IA en banque et assurance : comment innover sans exposer ses données sensibles

L’IA en banque et assurance n’est plus réservée aux laboratoires d’innovation. Elle intervient désormais dans l’analyse documentaire, la relation client, la détection de fraude, l’évaluation des risques ou encore la gestion des opérations informatiques.


Cette évolution répond à des objectifs concrets : traiter plus rapidement des volumes importants d’informations, améliorer la qualité de service, automatiser certaines tâches répétitives et aider les collaborateurs à prendre des décisions. La Banque de France cite notamment l’évaluation du risque de crédit, la tarification en assurance et l’estimation de la volatilité des actifs parmi les applications de l’intelligence artificielle dans le secteur financier.


Cependant, les performances d’un système d’IA dépendent directement des données auxquelles il accède. Or, les banques et les assurances manipulent des informations particulièrement confidentielles : identité des clients, transactions, revenus, patrimoine, contrats, justificatifs, sinistres ou données de santé.


L’enjeu n’est donc pas de choisir entre innovation et sécurité. Il consiste à construire un cadre permettant d’utiliser l’IA tout en conservant la maîtrise des données, des infrastructures, des décisions et des prestataires.

IA en banque et assurance : des cas d’usage à forte valeur

L’intelligence artificielle peut intervenir sur une grande partie de la chaîne de valeur bancaire et assurantielle. Tous les cas d’usage ne présentent toutefois pas le même niveau de risque.

Améliorer la relation client

Les assistants conversationnels peuvent répondre aux questions courantes, orienter les demandes et aider les conseillers à retrouver une information dans une base documentaire. L’IA générative peut également préparer la synthèse d’un échange ou proposer un premier brouillon de réponse.


Elle doit cependant rester un outil d’assistance. La CNIL rappelle qu’une conversation avec un chatbot ne peut pas, à elle seule et sans garanties appropriées, conduire à une décision importante telle qu’un refus de crédit ou l’application d’un tarif défavorable.

Détecter les anomalies et les fraudes

Les modèles d’apprentissage automatique peuvent analyser des transactions, identifier des comportements inhabituels et prioriser les alertes à examiner par les équipes spécialisées.


Dans la banque, ces capacités peuvent compléter les dispositifs de lutte contre la fraude et de lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme. Dans l’assurance, elles peuvent contribuer à repérer des incohérences dans les déclarations ou les pièces justificatives.

Accélérer le traitement des documents

Les banques et les assureurs reçoivent de nombreux documents : contrats, formulaires, pièces d’identité, justificatifs de revenus, constats, factures ou rapports d’expertise.


L’IA peut extraire des informations, classer les documents, contrôler leur complétude et préparer une synthèse. Ces usages peuvent réduire les opérations manuelles, à condition que les résultats soient vérifiés et que l’accès aux documents soit strictement encadré.

Aider à évaluer les risques

L’IA peut soutenir le scoring de crédit, la souscription, la tarification ou l’analyse de sinistres. L’EIOPA identifie notamment la tarification, la souscription, la gestion des sinistres et la détection de fraude parmi les usages de l’IA dans l’assurance.


Ces applications sont aussi parmi les plus sensibles. Une erreur, un biais ou une décision insuffisamment explicable peut avoir des conséquences directes sur l’accès d’une personne à un financement, à une couverture ou à une indemnisation.

Renforcer les opérations IT

L’IA peut enfin aider les équipes informatiques à analyser des incidents, rechercher des événements dans les journaux techniques, documenter une procédure ou détecter des anomalies.


Elle ne remplace pas les outils de supervision, les contrôles de sécurité ou les équipes opérationnelles. Elle peut néanmoins accélérer leurs investigations lorsqu’elle est intégrée dans un environnement maîtrisé.

Pourquoi les données bancaires et assurantielles sont-elles si sensibles ?

Toutes les données financières ne sont pas des « données sensibles » au sens strict de l’article 9 du RGPD. Elles restent néanmoins des données personnelles et confidentielles dont la divulgation peut entraîner des conséquences importantes.


Les données de paiement peuvent, par exemple, révéler les activités, les habitudes et certains comportements d’une personne. Une base bancaire ou assurantielle peut également réunir :


• des informations d’identité et de contact ;
• des coordonnées bancaires et des historiques de transaction ;
• des données relatives aux revenus, au patrimoine ou à l’endettement ;
• des documents utilisés pour la connaissance client et les contrôles réglementaires ;
• des échanges avec les conseillers et les services de gestion ;
• des données de sinistres, de localisation ou de comportement ;
• des informations médicales dans certains contrats d’assurance.

Les données de santé constituent une catégorie particulière de données personnelles bénéficiant d’une protection renforcée au titre du RGPD. Leur définition est large et peut couvrir une maladie, un handicap, un traitement, des antécédents ou toute information révélant l’état de santé d’une personne.


La sensibilité ne dépend donc pas uniquement de la nature d’une donnée isolée. Le rapprochement de plusieurs informations peut permettre de reconstituer une situation personnelle très précise.

Les risques des outils d’IA publics ou insuffisamment sécurisés

Le premier risque apparaît lorsqu’un collaborateur copie une information confidentielle dans un outil qui n’a pas été validé par l’entreprise. Cette pratique, souvent qualifiée de « shadow IA », peut concerner un contrat, un dossier client, un relevé d’incident ou un extrait de base de données.


En l’absence de garanties contractuelles et techniques suffisantes, l’organisation peut perdre la maîtrise de la conservation des requêtes, de leur éventuelle réutilisation, de la localisation des traitements, des sous-traitants impliqués ou des modalités de suppression.


D’autres risques doivent être anticipés :

La divulgation ou la reconstruction de données

La CNIL souligne que certains modèles peuvent mémoriser des données d’entraînement. Des attaques par reconstruction ou par inférence peuvent alors conduire à la divulgation d’informations utilisées pendant le développement du système.

Les erreurs et les biais

Un modèle peut produire une réponse inexacte ou s’appuyer sur des corrélations qui défavorisent certains profils. Dans un processus de crédit ou d’assurance, la qualité des données, l’absence de biais discriminatoires, la stabilité du modèle et son explicabilité doivent être évaluées tout au long de son cycle de vie.

Les attaques propres aux systèmes d’IA

Les modèles, leurs interfaces et leurs bases de connaissances créent de nouvelles surfaces d’attaque. Un attaquant peut chercher à manipuler les données, détourner les instructions données au modèle ou exploiter une interface insuffisamment protégée.


L’ANSSI recommande ainsi une approche de sécurité couvrant toutes les étapes, depuis la conception et l’entraînement jusqu’au déploiement et à l’utilisation en production.

La dépendance à un prestataire

Une banque ou un assureur doit également examiner la réversibilité, la portabilité des données, la continuité du service, les droits d’audit et la dépendance technologique. La criticité du fournisseur ne disparaît pas parce qu’un service est accessible simplement depuis une interface web.

RGPD, AI Act et DORA : un cadre réglementaire complémentaire

Le déploiement d’une IA dans le secteur financier doit être analysé au regard de plusieurs textes.

Le RGPD

Le RGPD s’applique dès lors que des données personnelles sont traitées. Il impose notamment de définir une finalité, de limiter les données collectées, d’informer les personnes, de fixer des durées de conservation et de mettre en œuvre des mesures de sécurité adaptées.

Une analyse d’impact sur la protection des données, ou AIPD, doit être réalisée lorsqu’un traitement est susceptible d’engendrer un risque élevé pour les droits et libertés des personnes.

L’article 22 du RGPD encadre par ailleurs les décisions entièrement automatisées produisant un effet juridique ou affectant significativement une personne. Celle-ci doit notamment pouvoir être informée, contester la décision et demander l’intervention d’un être humain dans les situations concernées.

Le règlement européen sur l’intelligence artificielle

L’AI Act est entré en vigueur le 1er août 2024 et ses dispositions s’appliquent progressivement. Dans le secteur financier, certains systèmes utilisés pour évaluer la solvabilité des personnes physiques ou pour évaluer les risques et fixer les tarifs en assurance-vie et en assurance maladie sont classés parmi les systèmes à haut risque.

Selon la page de référence de l’ACPR mise à jour le 2 juillet 2026, les règles concernant ces systèmes financiers à haut risque doivent s’appliquer à compter du 2 décembre 2027. L’ACPR a été désignée comme autorité française de surveillance du marché pour les systèmes à haut risque relevant du secteur financier.

Le règlement DORA

Applicable depuis le 17 janvier 2025, DORA renforce la résilience opérationnelle numérique des entités financières. Ses principales exigences concernent la gestion du risque informatique, le signalement des incidents, les tests de résilience et la gestion des risques liés aux prestataires de services numériques.


Un fournisseur d’IA ou de cloud doit donc être intégré à la gouvernance des risques de tiers, notamment lorsque son service soutient une fonction critique ou importante.

Sept bonnes pratiques pour déployer une IA sécurisée et responsable

1. Cartographier les usages et les données

L’organisation doit identifier les outils déjà utilisés, les métiers concernés, les données accessibles et les décisions susceptibles d’être influencées.
Cette cartographie permet de distinguer un assistant rédactionnel sans données personnelles d’un modèle intervenant dans l’analyse d’un dossier de crédit ou d’un sinistre.

2. Classer les cas d’usage selon leur niveau de risque

Chaque projet peut être évalué selon plusieurs critères : sensibilité des données, impact sur les personnes, criticité opérationnelle, niveau d’automatisation, exposition à Internet et dépendance à un tiers.

Les premiers pilotes peuvent porter sur des données fictives, synthétiques, anonymisées ou déjà publiques.

3. Réduire les données transmises au modèle

La minimisation doit rester le principe directeur. Il convient de supprimer les champs inutiles, de pseudonymiser les identifiants et de masquer les informations confidentielles avant tout traitement.

La CNIL recommande notamment le recours à des données fictives ou synthétiques lorsque les données réelles ne sont pas nécessaires, ainsi que le chiffrement des sauvegardes et des communications.

4. Sélectionner une architecture adaptée

Selon le niveau de risque, l’organisation peut privilégier une instance dédiée, un environnement privé ou une architecture hébergée dans une infrastructure qu’elle maîtrise davantage.

Le contrat doit préciser la localisation des données, leur durée de conservation, les sous-traitants, les conditions de réutilisation, les mesures de chiffrement, les journaux disponibles, les droits d’audit et les modalités de sortie.

5. Maintenir une supervision humaine réelle

L’humain ne doit pas simplement valider automatiquement la proposition du modèle. Il doit disposer du temps, des informations et de l’autorité nécessaires pour la comprendre, la corriger ou la rejeter.

Cette supervision est particulièrement importante pour les décisions qui affectent l’octroi d’un crédit, une tarification, une souscription ou une indemnisation.

6. Tester et surveiller le système dans la durée

Avant la mise en production, il est nécessaire de tester la précision, la robustesse, la sécurité, les biais et les scénarios d’usage détourné.

Après le déploiement, l’organisation doit suivre les dérives du modèle, les incidents, les changements de version, les accès et les résultats anormaux. La documentation doit permettre de relier une décision à une version du modèle, à des données et à des règles de validation.

7. Former les utilisateurs

Une charte seule ne suffit pas. Les collaborateurs doivent savoir quelles données peuvent être utilisées, quels outils sont autorisés, comment vérifier une réponse et à qui signaler un incident.
La formation à l’IA doit associer les métiers, la DSI, le RSSI, le DPO, la conformité, les équipes juridiques et les fonctions de contrôle.

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Gouvernance, cybersécurité et cloud : trois dimensions indissociables

Une IA responsable ne repose pas uniquement sur le choix d’un modèle. Elle dépend d’un ensemble cohérent de responsabilités, de contrôles et d’infrastructures.

La gouvernance définit les cas d’usage autorisés, les propriétaires des risques et les étapes de validation. La cybersécurité protège les données, les identités, les interfaces et les composants techniques. Le cloud fournit les capacités d’hébergement et de traitement, tout en soulevant des questions de localisation, de dépendance et de réversibilité.

Un cloud privé ou localisé en France ne garantit donc pas, à lui seul, la conformité. Il doit être complété par des contrôles d’accès, du chiffrement, une journalisation, une supervision, des sauvegardes, des tests de continuité et une gouvernance des prestataires.

Comment Tenexa peut accompagner les banques et les assurances

Le déploiement d’une IA sécurisée nécessite de coordonner des compétences métiers, réglementaires, cloud et cyber. Tenexa présente plusieurs expertises pouvant contribuer à cette démarche, selon le périmètre du projet.

Ses activités de gouvernance, risques et conformité comprennent notamment l’audit, l’analyse des risques, l’accompagnement réglementaire et la structuration de la gouvernance cyber. Sa démarche de cybersécurité couvre la prévention, la détection, la réponse aux incidents et la conformité.

Pour les projets nécessitant une maîtrise renforcée de l’hébergement, Tenexa propose également le cloud privé français Horizon, présenté comme conçu et managé par ses équipes, avec des infrastructures situées en France. La page de service mentionne des prestations d’audit, de migration sécurisée, de cloud privé managé et d’hybridation.

Enfin, la page consacrée aux solutions IT pour les banques, les finances et les assurances mentionne notamment l’accompagnement DORA, les infrastructures et clouds managés, la supervision, les services de production applicative et les dispositifs de cybersécurité.

Cette combinaison permet d’aborder un projet d’IA non comme un outil isolé, mais comme un nouveau composant du système d’information, avec ses données, ses dépendances, ses risques et ses obligations.

Faire de la confiance un accélérateur d’innovation

L’IA en banque et assurance peut améliorer la relation client, fluidifier les opérations, renforcer la détection de fraude et faciliter l’analyse de volumes importants d’informations.


Mais ces bénéfices ne peuvent être durables que si les données restent maîtrisées. Cartographier les usages, sélectionner une architecture adaptée, encadrer les fournisseurs, tester les modèles, conserver une supervision humaine et former les équipes sont les conditions d’une innovation responsable.


La sécurité ne doit pas intervenir après le pilote. Elle doit faire partie du projet dès sa conception.

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Sources utilisées

• Commission européenne — Cadre réglementaire européen sur l’intelligence artificielle.
• ACPR — Règlement européen sur l’IA et calendrier applicable au secteur financier.
• ACPR — Digital Operational Resilience Act, ou DORA.
• ACPR — Gouvernance et évaluation des algorithmes d’IA dans le secteur financier.
• CNIL — Sécurité du développement des systèmes d’intelligence artificielle.
• CNIL — Analyse d’impact relative à la protection des données.
• CNIL — Profilage, décisions automatisées et droit à l’intervention humaine.
• CNIL — Données de paiement et protection de la vie privée.
• CNIL — Définition et protection des données de santé.
• ANSSI — Recommandations de sécurité pour un système d’IA générative.
• ANSSI — Approche par les risques cyber pour développer une IA de confiance.
• EIOPA — Gouvernance et gestion des risques liés à l’IA dans l’assurance.

 

Performance et disponibilité des applications métiers : les clés

ERP, CRM, outils de production, plateformes de gestion ou applications financières : les applications métiers soutiennent une part essentielle de l’activité quotidienne. Lorsqu’elles ralentissent ou deviennent indisponibles, l’impact dépasse le périmètre technique. Les collaborateurs perdent du temps, les processus se désorganisent, les clients peuvent être affectés et la DSI doit mobiliser ses équipes dans l’urgence.


Garantir la performance et la disponibilité des applications métiers ne consiste donc pas uniquement à maintenir des serveurs en fonctionnement. Il faut piloter un service complet, depuis l’infrastructure jusqu’à l’expérience utilisateur, en tenant compte des réseaux, bases de données, interfaces, composants cloud et dépendances externes.

Pourquoi la performance et la disponibilité des applications métiers sont-elles stratégiques ?

Une application métier est réellement disponible lorsqu’elle permet à l’utilisateur d’accomplir sa tâche dans de bonnes conditions. Un service accessible mais trop lent pour traiter une commande, ouvrir un dossier ou valider une opération peut être considéré comme indisponible du point de vue métier.


La performance doit être évaluée à partir de critères concrets : temps de réponse, taux d’erreur, capacité à absorber les volumes, rapidité des traitements et fluidité des parcours. La disponibilité mesure la capacité du service à rester accessible et exploitable pendant les périodes attendues.


Les équipes IT peuvent définir des indicateurs de niveau de service, ou SLI, puis des objectifs de niveau de service, ou SLO. Google définit un SLO comme une valeur cible, ou une plage de valeurs, associée à un indicateur de service. Cette méthode transforme une attente générale en objectif mesurable et partagé.


Ces objectifs doivent être adaptés à la criticité de chaque application. Un portail utilisé ponctuellement n’a pas les mêmes exigences qu’un ERP central ou une application de production. Il est donc nécessaire de classer les services selon leurs usages, leurs horaires, leurs dépendances et les conséquences d’une interruption.

Les conséquences d'une application lente ou indisponible

Une application lente augmente le temps nécessaire à chaque action et peut générer des files d’attente, des ressaisies ou des contournements manuels. Une interruption complète peut suspendre la facturation, la prise de commande, la gestion logistique ou le traitement d’une demande client.


Les dysfonctionnements récurrents dégradent aussi l’expérience collaborateur, augmentent les sollicitations adressées au support et réduisent la confiance dans les outils numériques.
Enfin, une indisponibilité peut affecter la relation client, la réputation de l’entreprise et le respect d’engagements contractuels. Pour la DSI, l’enjeu consiste à réduire la fréquence des incidents, leur durée et leur impact métier.

Quelles sont les principales causes des problèmes de performance et de disponibilité ?

Une infrastructure saturée ou mal dimensionnée

Une hausse des volumes, un pic d’activité ou de nouveaux usages peuvent solliciter davantage le calcul, la mémoire, le stockage ou le réseau. Sans suivi de capacité, une architecture initialement adaptée peut devenir insuffisante.


Google recommande de surveiller quatre signaux essentiels : la latence, le trafic, les erreurs et la saturation. Ils constituent une base utile pour comprendre la santé d’un service et détecter les dégradations.

Des dépendances techniques mal maîtrisées

Une application dépend souvent d’une base de données, d’un annuaire, d’API, d’un middleware, d’un réseau intersite ou d’un fournisseur cloud. Une panne extérieure au code applicatif peut donc dégrader l’ensemble du service.


Une cartographie technique et fonctionnelle aide à identifier les dépendances et les points uniques de défaillance.

Une maintenance ou une supervision insuffisante

Versions obsolètes, correctifs reportés, certificats expirés, tâches planifiées défaillantes ou accumulation de données peuvent provoquer des incidents évitables. La maintenance doit couvrir l’infrastructure, les systèmes, les bases de données, les middlewares et les composants applicatifs.


Des alertes trop nombreuses et des journaux dispersés limitent également la compréhension d’un incident. L’ANSSI recommande la collecte et la centralisation des journaux dans une architecture adaptée et sécurisée. Elle précise que la journalisation est nécessaire, mais qu’elle doit s’inscrire dans un dispositif plus large de détection et de traitement.

Des changements insuffisamment testés

Une mise à jour, une modification de configuration ou une évolution d’infrastructure peut introduire une régression. Sans environnement de validation, contrôle après mise en production et procédure de retour arrière, un changement mineur peut affecter un service critique.

Comment améliorer la performance et la disponibilité des applications métiers ?

Mettre en place une supervision orientée service

La supervision ne doit pas seulement vérifier que les serveurs répondent. Elle doit mesurer le fonctionnement réel : temps de réponse, erreurs, disponibilité d’un parcours critique, état des traitements, saturation des ressources et dépendances externes.


Des tests synthétiques peuvent simuler régulièrement une connexion, une recherche ou une validation. Les données techniques doivent être rapprochées des tickets de support et des retours utilisateurs. Les alertes doivent être hiérarchisées selon l’impact métier.


Une supervision efficace doit notamment permettre de répondre à plusieurs questions :


• Le service est-il réellement utilisable ?
• Les temps de réponse se dégradent-ils ?
• Une dépendance externe rencontre-t-elle un problème ?
• Les ressources approchent-elles de leur seuil de saturation ?
• Quels utilisateurs, sites ou processus sont affectés ?

Cette approche orientée service évite de limiter le pilotage à la seule disponibilité des composants techniques.

Organiser une maintenance préventive

Un calendrier de maintenance doit couvrir les correctifs, mises à jour, certificats, sauvegardes, contrôles de capacité et tâches automatisées. Chaque intervention importante doit prévoir une analyse de risque, des tests de validation et un scénario de retour arrière.


La maintenance préventive permet aussi d’identifier les composants obsolètes ou proches de leur fin de support. Leur remplacement peut alors être inscrit dans une feuille de route plutôt que traité dans l’urgence à la suite d’un incident.

Formaliser la gestion des incidents

La gestion des incidents doit définir les rôles, les niveaux de priorité, les canaux de communication, les procédures d’escalade et les critères de retour à la normale. Lors d’un incident majeur, un pilote coordonne les actions et informe les parties prenantes.


Le NIST structure la gestion du risque cyber autour de six fonctions : gouverner, identifier, protéger, détecter, répondre et rétablir. Sa publication sur la réponse aux incidents souligne l’importance d’intégrer la préparation, la détection, la réponse, la récupération et les enseignements tirés des incidents aux opérations de l’organisation.


Après le rétablissement, une analyse factuelle permet d’identifier la cause racine, les facteurs aggravants et les actions correctives afin d’éviter la répétition du problème.


Cette analyse peut notamment déboucher sur une modification de configuration, une amélioration de la supervision, une mise à jour de la documentation ou une évolution de l’architecture.

Tester la charge et suivre les tendances

Les tests de charge vérifient le comportement de l’application avant un lancement, une migration ou une période d’activité intense. Ils doivent reproduire des scénarios réalistes et intégrer les dépendances critiques.


Il est important de ne pas tester uniquement l’interface visible. Les bases de données, API, traitements automatisés, files de messages et connexions avec les systèmes tiers peuvent également constituer des limites.


En production, le suivi des tendances permet d’anticiper la croissance du nombre d’utilisateurs, des bases de données ou des besoins de stockage. Une revue régulière de capacité évite de découvrir les limites de l’architecture au moment d’un pic.

Prévoir la redondance et les plans de continuité

La redondance peut concerner les serveurs, les liens réseau, les bases de données ou les zones d’hébergement. Elle n’est efficace que si les mécanismes de bascule sont testés et si les dépendances cachées ont été identifiées.


Le plan de continuité d’activité et le plan de reprise d’activité doivent préciser les applications prioritaires, les délais de reprise, les données à restaurer, les responsabilités et les procédures. Le NIST présente la planification de continuité comme une composante de la résilience organisationnelle, à articuler avec le cycle de vie des systèmes.


Les sauvegardes doivent aussi être testées : disposer d’une copie ne garantit pas qu’elle soit complète, exploitable et restaurable dans le délai attendu.


Les exercices de reprise permettent de vérifier les procédures, de former les équipes et d’identifier les difficultés avant qu’un incident réel ne survienne.

Accompagner les utilisateurs

Le support aide à repérer les incidents récurrents et les parcours problématiques. Les utilisateurs constituent donc une source d’information essentielle.


Lors d’une interruption, la communication doit préciser le service concerné, les solutions de contournement, l’avancement du rétablissement et le retour à la normale. Après une évolution, des guides courts facilitent l’adoption.


L’analyse des tickets permet également d’identifier des problèmes qui ne remontent pas toujours dans les outils techniques : temps de réponse jugés trop longs, erreurs intermittentes, difficultés liées à un site ou incompréhension d’une nouvelle fonctionnalité.

Le rôle d’un partenaire IT dans le maintien en condition opérationnelle

La performance applicative mobilise des compétences en systèmes, réseaux, bases de données, cloud, sécurité, support et pilotage de services. Un partenaire IT peut compléter les équipes internes sur un périmètre clairement défini, avec des engagements de service, des indicateurs et une gouvernance régulière.


La DSI conserve le pilotage et la connaissance métier, tout en s’appuyant sur des ressources opérationnelles. Le contrat doit préciser les responsabilités, les niveaux de service, les modalités d’escalade, la réversibilité et le reporting.


Un partenaire peut notamment intervenir sur :


• la supervision des infrastructures et des applications ;
• le maintien en condition opérationnelle et de sécurité ;
• l’exploitation des environnements ;
• la gestion des incidents et des problèmes ;
• le suivi des performances et des capacités ;
• l’accompagnement des utilisateurs ;
• l’amélioration continue du service.

Comment Tenexa accompagne la disponibilité des applications métiers

Tenexa présente une offre de services managés couvrant notamment la supervision 24/7, le maintien en condition opérationnelle et de sécurité, ainsi que la gestion applicative. Sur son site officiel, Tenexa indique assurer le suivi d’exploitation, la gestion du cycle de vie et l’optimisation des middlewares et traitements applicatifs.


Cette approche crée un lien cohérent entre infrastructures, applications et support. Tenexa propose également des expertises en cloud, cybersécurité, infogérance et services aux utilisateurs, ce qui permet d’aborder les dépendances qui influencent la qualité du service applicatif.


L’accompagnement doit être défini selon la criticité des applications, l’architecture existante, les horaires de service, les contraintes réglementaires et l’organisation interne.

Inscrire la disponibilité dans l’amélioration continue

Garantir la performance et la disponibilité des applications métiers repose moins sur un outil unique que sur une organisation cohérente. Il faut connaître les services critiques, mesurer l’expérience réelle, surveiller les dépendances, entretenir les composants, préparer la réponse aux incidents, tester la capacité et organiser la reprise.


La démarche peut commencer par un diagnostic ciblé : cartographie des applications, revue des incidents, analyse de la supervision, évaluation des niveaux de service et identification des points uniques de défaillance. Les priorités peuvent ensuite être intégrées à une feuille de route progressive.


Pour évaluer votre dispositif actuel et identifier les actions prioritaires, échangez avec les experts Tenexa sur vos enjeux de supervision, de maintien en condition opérationnelle et de gestion applicative.

Vos applications métiers répondent-elles réellement aux attentes de vos utilisateurs ?

Échangez avec un expert Tenexa pour évaluer votre dispositif de supervision, identifier les risques de disponibilité et définir les actions prioritaires pour renforcer votre maintien en condition opérationnelle.

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Sources utilisées

  • The Four Golden Signals – Monitoring Distributed Systems — Google, Site Reliability Engineering.
  • Service Level Objectives — Google, Site Reliability Engineering.
  • The NIST Cybersecurity Framework 2.0 — National Institute of Standards and Technology, 2024.
  • Incident Response Recommendations and Considerations for Cybersecurity Risk Management — NIST SP 800-61 Rev. 3 — National Institute of Standards and Technology, 2025.
  • Contingency Planning Guide for Federal Information Systems — NIST SP 800-34 Rev. 1 — National Institute of Standards and Technology.
  • Recommandations de sécurité pour l’architecture d’un système de journalisation — Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information.
  • Services Managés entreprise — Tenexa.
  • Gestion Infrastructure et Applications — Tenexa.
  • Services aux utilisateurs — Tenexa.
  • Services managés IT : quels bénéfices concrets pour les DSI ? — Tenexa.


IT et conformité : pourquoi la documentation devient un actif stratégique

Cartographies du système d’information, procédures de sécurité, plans de reprise, matrices d’habilitation, inventaires des actifs, politiques internes… La documentation IT peut rapidement être perçue comme une accumulation de fichiers difficiles à maintenir et rarement consultés.


Pourtant, dans un environnement numérique marqué par la multiplication des cybermenaces, l’externalisation des services, l’adoption du cloud et le renforcement des exigences réglementaires, elle joue désormais un rôle central.


Le lien entre IT et conformité ne se limite plus à produire quelques documents avant un audit. L’entreprise doit être capable de connaître son système d’information, de formaliser ses règles, de suivre ses risques et de démontrer que les mesures annoncées sont réellement appliquées.


La CNIL rappelle notamment que les organisations doivent constituer et regrouper la documentation nécessaire pour démontrer leur conformité au RGPD. Les actions et documents concernés doivent être réexaminés et actualisés régulièrement afin d’assurer une protection continue des données.


La documentation IT devient ainsi un outil de pilotage. Correctement structurée, elle améliore la gouvernance, accélère les audits, soutient les équipes en cas d’incident et sécurise la transmission des connaissances.

IT, documentation et conformité : de quoi parle-t-on ?

La documentation IT regroupe les informations nécessaires pour comprendre, exploiter, sécuriser et faire évoluer le système d’information.

Elle peut notamment comprendre :

• les politiques de sécurité et de gouvernance ;
• la cartographie du système d’information ;
• l’inventaire des équipements, applications et données ;
• les schémas d’architecture et de flux ;
• les procédures d’exploitation ;
• les règles de gestion des accès et des habilitations ;
• les analyses et plans de traitement des risques ;
• les plans de continuité et de reprise d’activité ;
• les procédures de gestion des incidents ;
• les contrats, responsabilités et niveaux de service des prestataires ;
• les comptes rendus de contrôle, de test et d’audit.

La qualité de cette documentation ne se mesure pas au nombre de pages produites. Elle dépend surtout de sa capacité à apporter des réponses rapides à des questions concrètes.

Quels sont les services critiques de l’entreprise ? De quelles applications dépendent-ils ? Où sont hébergées les données ? Qui est responsable de chaque actif ? Quelles mesures de protection sont appliquées ? Quelle procédure suivre lorsqu’un service devient indisponible ?

La cartographie du système d’information constitue, par exemple, un socle essentiel de cette démarche. Selon l’ANSSI, son élaboration participe à la protection, à la défense et à la résilience du système d’information. Elle contribue également à rendre ses différentes composantes et dépendances plus lisibles.

Les risques d’une documentation IT insuffisante

Une documentation absente, obsolète ou dispersée n’est pas seulement un problème administratif. Elle peut directement augmenter les risques opérationnels et cyber.

Une dépendance excessive à certaines personnes

Dans de nombreuses organisations, des informations critiques ne sont connues que par quelques administrateurs, experts techniques ou prestataires historiques.

Lorsqu’une procédure n’est pas formalisée, une absence prolongée, un départ ou un changement de fournisseur peut mettre l’entreprise en difficulté. Les équipes doivent alors reconstituer le fonctionnement d’une application ou d’une infrastructure dans l’urgence.

La documentation permet de transformer une connaissance individuelle en connaissance organisationnelle. Elle ne remplace pas l’expérience des équipes, mais évite qu’une compétence indispensable disparaisse avec la personne qui la détient.

Une vision incomplète du système d’information

Il est difficile de protéger efficacement ce que l’on ne connaît pas.

Un inventaire incomplet peut laisser subsister des serveurs non maintenus, des comptes inutilisés, des applications oubliées ou des flux de données insuffisamment contrôlés. Une cartographie obsolète peut également fausser une analyse de risques ou compliquer l’évaluation de l’impact d’un incident.

La documentation doit donc refléter la réalité du système d’information, et non uniquement son architecture théorique.

Des procédures inapplicables en situation de crise

Une procédure de reprise peut sembler satisfaisante sur le papier, mais devenir inutilisable si elle contient des coordonnées obsolètes, des dépendances oubliées ou des étapes qui n’ont jamais été testées.

En cas de cyberattaque ou d’indisponibilité majeure, les équipes ont besoin d’informations accessibles, fiables et immédiatement applicables. Une procédure trop longue, difficile à trouver ou non actualisée peut faire perdre un temps précieux.

Une conformité difficile à démontrer

Une mesure de sécurité peut être effectivement appliquée sans être correctement documentée. Cependant, en l’absence de preuves, l’organisation aura des difficultés à démontrer son niveau de maîtrise lors d’un audit ou d’un contrôle.


Il ne suffit donc pas d’affirmer qu’une revue des habilitations, un test de restauration ou une analyse de risques a été réalisé. Il faut pouvoir retrouver sa date, son périmètre, son résultat, son responsable et les actions correctives décidées.

La documentation au service des audits et de la conformité réglementaire

Dans une démarche d’IT et conformité, la documentation remplit trois fonctions principales :


• formaliser les règles applicables ;
• prouver leur mise en œuvre ;
• identifier les écarts et piloter leur correction.

Le registre des activités de traitement prévu par le RGPD illustre cette logique. La CNIL le présente comme un document de recensement et d’analyse qui participe à la documentation de la conformité et offre une vue d’ensemble des traitements de données personnelles.


La directive européenne NIS2 intègre également des mesures relatives aux politiques d’analyse des risques, à la gestion des incidents, à la continuité d’activité, aux sauvegardes, à la gestion de crise et à la sécurité de la chaîne d’approvisionnement. Leur pilotage suppose nécessairement des politiques, des responsabilités et des procédures formalisées.


Pour les organisations concernées, cette documentation permet notamment de préparer :


• les audits de conformité ;
• les audits de certification ;
• les contrôles internes ;
• les évaluations des fournisseurs ;
• les revues de risques ;
• les exercices de gestion de crise ;
• les demandes des clients et partenaires.

Une documentation centralisée et régulièrement actualisée réduit le temps nécessaire à la recherche des preuves. Elle permet aussi de passer d’une conformité ponctuelle, préparée dans l’urgence, à une conformité intégrée aux activités quotidiennes.

Un outil indispensable à la cybersécurité

La documentation constitue l’un des fondements d’une stratégie de cybersécurité opérationnelle.


Avant de protéger un environnement, il faut connaître les actifs qui le composent, leur niveau de criticité, leurs vulnérabilités, leurs dépendances et les personnes responsables de leur exploitation.


Lorsqu’un incident survient, les équipes doivent pouvoir identifier rapidement :


• les systèmes et données potentiellement touchés ;
• les comptes ou accès à suspendre ;
• les responsables à mobiliser ;
• les prestataires à contacter ;
• les sauvegardes disponibles ;
• les procédures de confinement ;
• les obligations de notification ;
• les conditions nécessaires au retour à la normale.

Le NIST considère que la réponse aux incidents doit être intégrée à l’ensemble des activités de gestion du risque cyber. Ses recommandations visent notamment à améliorer la préparation, la détection, la réponse et la récupération après un incident.


Une documentation opérationnelle peut ainsi prendre la forme de fiches réflexes, de matrices d’escalade, d’annuaires de crise ou de procédures adaptées à différents scénarios : compromission d’un compte, rançongiciel, fuite de données, indisponibilité d’un prestataire ou défaillance d’une infrastructure.


Ces documents doivent être testés lors d’exercices et enrichis après chaque incident significatif. Le retour d’expérience permet de conserver la mémoire de l’événement et d’améliorer progressivement les dispositifs de protection.

Continuité d’activité : reprendre plus rapidement et plus sûrement

La continuité d’activité ne repose pas uniquement sur la présence de sauvegardes. Une organisation doit également connaître les activités prioritaires, leurs dépendances techniques, les ressources nécessaires à leur maintien et les délais de reprise attendus.


La documentation permet d’articuler les enjeux métiers avec les capacités techniques. Elle aide à définir :


• les applications indispensables ;
• les infrastructures nécessaires à leur fonctionnement ;
• l’ordre de redémarrage des services ;
• les procédures de fonctionnement en mode dégradé ;
• les rôles des équipes internes et externes ;
• les modalités de communication ;
• les conditions de restauration et de validation.

La cartographie du système d’information devient alors un outil de gestion de crise. Le guide de l’ANSSI souligne qu’elle contribue à la continuité d’activité et fournit une vision indispensable pour comprendre les effets en cascade d’une défaillance.


Pour être réellement utile, un plan de reprise d’activité doit être cohérent avec l’environnement technique actuel. Chaque changement important d’application, d’infrastructure, de prestataire ou de mode d’hébergement doit donc conduire à vérifier la documentation associée.

La documentation comme outil de transmission et de gouvernance

Une documentation structurée facilite l’intégration des nouveaux collaborateurs, la mobilité interne et la collaboration entre les équipes IT, cybersécurité, conformité et métiers.


Elle permet également de clarifier les responsabilités. Chaque processus ou actif critique doit être associé à un responsable identifié, à des règles de gestion et à des modalités de contrôle.


Cette formalisation devient particulièrement importante dans les environnements hybrides, où interviennent plusieurs équipes internes, opérateurs cloud, éditeurs et prestataires de services managés.


La documentation constitue alors un langage commun. Elle aide à définir les périmètres, les niveaux de service, les responsabilités et les procédures d’escalade.


Chez Tenexa, cette articulation entre gouvernance, sécurité et exploitation se retrouve notamment dans les offres de services managés. Elles couvrent la supervision, le maintien en conditions opérationnelles, le maintien en conditions de sécurité, la gestion des configurations, des sauvegardes et des habilitations, ainsi que le pilotage des engagements de service.

Comment transformer la documentation en actif stratégique ?

Pour produire de la valeur, la documentation doit être vivante, accessible et intégrée aux processus opérationnels.

Commencer par les actifs et processus critiques

Il n’est pas nécessaire de tout documenter immédiatement avec le même niveau de détail.
La priorité doit être donnée aux éléments dont l’indisponibilité, la compromission ou la mauvaise utilisation aurait le plus fort impact sur l’entreprise :

• services métiers essentiels ;
• données sensibles ;
• infrastructures critiques ;
• comptes à privilèges ;
• fournisseurs stratégiques ;
• procédures de crise ;
• sauvegardes et dispositifs de reprise.

Un audit initial permet de comparer l’environnement réel avec le patrimoine documentaire disponible et d’identifier les principales lacunes.

Tenexa intègre notamment l’évaluation du patrimoine documentaire technique, des procédures et des connaissances dans ses démarches d’audit IT destinées aux PME. L’objectif est de restituer un plan d’actions priorisé, plutôt que de produire une accumulation de constats difficiles à exploiter.

Désigner un propriétaire pour chaque document

Chaque document critique doit disposer :

• d’un responsable ;
• d’un périmètre précis ;
• d’une date de validation ;
• d’une fréquence de révision ;
• d’un historique des modifications ;
• de droits d’accès adaptés.

Le propriétaire n’est pas nécessairement la personne qui rédige l’ensemble du document. Il est toutefois responsable de sa cohérence et de son actualisation.

Intégrer la mise à jour aux changements IT

La documentation ne doit pas être mise à jour uniquement avant un audit.

Un changement d’architecture, une migration cloud, une nouvelle application, une modification des habilitations ou le remplacement d’un prestataire doivent automatiquement déclencher la révision des documents concernés.

Cette règle peut être intégrée aux processus ITSM, à la gestion des changements et aux critères de validation des mises en production.

Centraliser sans exposer les informations sensibles

Les collaborateurs doivent savoir où trouver la version de référence d’une procédure ou d’une cartographie. Une multiplication des copies locales augmente le risque d’utiliser une version dépassée.

La centralisation doit toutefois être accompagnée de droits d’accès adaptés. Une cartographie détaillée, une procédure d’administration ou un plan de réponse à incident peuvent contenir des informations sensibles susceptibles d’être exploitées par un attaquant.

Tester l’utilité de la documentation

La documentation doit être évaluée en conditions réelles.

Une équipe qui ne parvient pas à retrouver une procédure pendant un exercice de crise ne dispose pas d’une documentation opérationnelle, même si le document existe.

Les tests peuvent porter sur :

• la restauration d’une sauvegarde ;
• l’activation d’une cellule de crise ;
• l’intégration d’un nouveau collaborateur ;
• la reprise d’un service critique ;
• le remplacement temporaire d’un administrateur ;
• la collecte des preuves pour un audit.

Suivre quelques indicateurs simples

L’objectif n’est pas de mesurer le nombre de fichiers créés, mais leur qualité et leur utilisation.


Les organisations peuvent notamment suivre :


• le pourcentage de documents critiques ayant un propriétaire ;
• le taux de révision effectué dans les délais ;
• la couverture documentaire des actifs critiques ;
• le nombre de procédures testées ;
• les écarts documentaires relevés en audit ;
• le délai nécessaire pour retrouver une information en situation de crise.

Comment Tenexa accompagne la structuration de la documentation IT

La documentation ne peut pas être traitée indépendamment de la gouvernance, de l’exploitation et de la cybersécurité. Elle doit s’appuyer sur une connaissance réelle du système d’information et sur des processus durables.


Tenexa accompagne les entreprises dans la structuration de leur gouvernance cybersécurité, l’analyse des risques, les audits de maturité et de conformité ainsi que la préparation aux référentiels et réglementations tels que le RGPD, ISO 27001, NIS2 ou DORA.


Cet accompagnement peut notamment permettre de :


• cartographier les actifs et les dépendances ;
• évaluer le patrimoine documentaire existant ;
• formaliser les politiques et procédures prioritaires ;
• clarifier les rôles et les responsabilités ;
• structurer les preuves nécessaires aux audits ;
• documenter la gestion des incidents ;
• renforcer les plans de continuité et de reprise ;
• mettre en place des revues et une amélioration continue.

Cette démarche peut être complétée par des services managés assurant la supervision, le MCO, le MCS, le pilotage des engagements et la gestion des incidents. Tenexa propose également des capacités de surveillance et de réponse à travers son SOC ainsi que des services de gestion continue des vulnérabilités.


Tenexa indique par ailleurs que ses offres de cloud, de cybersécurité et de services managés s’appuient sur des démarches certifiées. Par l’intermédiaire de ses filiales, le groupe dispose notamment de certifications ISO 27001, ISO 20000, ISO 9001 et Hébergeur de Données de Santé.

Rapprocher IT et conformité pour mieux piloter les risques

La documentation IT n’est plus une simple contrainte administrative. Elle soutient la gouvernance, la conformité réglementaire, la cybersécurité, les audits, la continuité d’activité et la transmission des connaissances.


Une organisation qui maîtrise sa documentation comprend mieux son système d’information, prend des décisions plus rapidement et peut démontrer plus facilement l’efficacité de ses contrôles.


Rapprocher IT et conformité permet également de sortir d’une logique documentaire purement réactive. Les politiques, procédures, cartographies et preuves deviennent des outils de pilotage utilisés au quotidien par les équipes techniques, les métiers et les directions.


Pour avancer, les entreprises doivent commencer par évaluer leur patrimoine documentaire, identifier les lacunes les plus critiques et définir un plan d’amélioration réaliste. Tenexa peut les accompagner dans cette démarche, de l’audit initial jusqu’à la mise en œuvre d’une gouvernance documentaire intégrée à la cybersécurité et à l’exploitation du système d’information.

Votre documentation IT reflète-t-elle réellement l’état actuel de votre système d’information ?

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Sources utilisées
• CNIL, « Documenter la conformité ».
• CNIL, « Le registre des activités de traitement ».
• Union européenne, directive (UE) 2022/2555, dite NIS2.
• ANSSI, « Cartographie du système d’information ».
• NIST, « SP 800-61 Rev. 3 — Incident Response Recommendations and Considerations for Cybersecurity Risk Management ».
• Tenexa, « Gouvernance cybersécurité entreprise : pilotez et restez conforme ».
• Tenexa, « Services managés entreprise ».
• Tenexa, « Centre opérationnel de sécurité ».
• Tenexa, « Nos certifications ».

Rentrée IT : 7 priorités à sécuriser avant la fin d’année

La rentrée IT ne consiste pas seulement à relancer les projets suspendus pendant l’été. Pour les DSI, elle ouvre une période décisive pour reprendre les transformations et réduire les risques avant la clôture de l’exercice. C’est donc le bon moment pour vérifier que l’infrastructure, les accès, les sauvegardes, les services cloud et les dispositifs de continuité d’activité résisteront à un incident majeur.


Cette remise à plat est d’autant plus nécessaire que la pression cyber reste élevée. Dans son Panorama de la cybermenace 2025, publié en mars 2026, l’ANSSI indique avoir traité 3 586 événements de sécurité, dont 1 366 incidents, et rappelle que les équipements de bordure demeurent particulièrement ciblés. À l’échelle européenne, l’ENISA identifie le phishing et l’exploitation de vulnérabilités comme les deux principaux points d’entrée observés dans son Threat Landscape 2025. Le rançongiciel y reste la menace jugée la plus impactante.

Pourquoi la rentrée IT doit devenir un temps fort de gestion des risques

Entre septembre et décembre, les entreprises concentrent souvent migrations cloud, déploiements applicatifs, intégrations de nouveaux collaborateurs et préparation budgétaire.


L’objectif n’est pas de multiplier les audits, mais de bâtir un plan de réduction des risques orienté vers les services essentiels. L’ANSSI présente les 42 mesures de son guide d’hygiène informatique comme un socle minimum de protection. Pour la DSI, l’enjeu consiste à traduire ce socle en actions mesurables, chacune associée à un responsable, une échéance et un indicateur.

1. Reprendre le contrôle de l’inventaire et de la surface d’attaque

Cartographier ce qui doit réellement être protégé


Une entreprise ne peut pas sécuriser des actifs qu’elle ne connaît pas. La première priorité est donc de consolider l’inventaire des postes, serveurs, applications, équipements réseau, comptes techniques, interfaces exposées, environnements cloud et services SaaS.


Chaque actif critique doit être associé à un propriétaire, un niveau de sensibilité et une dépendance opérationnelle. Il faut aussi rechercher les ressources oubliées : anciennes passerelles VPN, machines de test accessibles, comptes liés à des projets terminés ou abonnements cloud non supervisés.


Action immédiate : comparer l’inventaire théorique aux actifs réellement détectés, fermer les services inutiles et affecter un responsable à chaque exception maintenue. La CNIL recommande notamment de cartographier les données et traitements dans le cloud, d’inventorier les services SaaS et de retirer les ressources inutilisées ou non surveillées.

2. Accélérer la gestion des vulnérabilités et des correctifs

Prioriser selon l’exposition et l’impact métier


Toutes les vulnérabilités ne présentent pas le même risque. Une faille sur un VPN exposé à Internet, un hyperviseur ou un outil d’administration doit généralement être traitée avant une faiblesse située sur un système isolé. L’ANSSI souligne que les équipements de bordure restent une cible privilégiée.


La DSI doit formaliser des délais de correction selon la criticité, suivre les alertes du CERT-FR et vérifier que les mises à jour ont réellement été déployées. Le tableau de bord doit mesurer l’âge des vulnérabilités critiques, la couverture des scans et le délai de remédiation.


Les équipements en fin de support doivent être remplacés, isolés, filtrés ou arrêtés. Sans traitement, la dette technique devient un risque opérationnel.

3. Renforcer les identités et les comptes à privilèges

Généraliser l’authentification multifacteur


La compromission d’un compte donne un accès direct aux données, applications et environnements cloud. La CNIL recommande d’activer la double authentification en priorité sur les messageries, les comptes administrateurs et les services en ligne. Sa recommandation de 2025 rappelle aussi que la MFA doit respecter le RGPD.


La rentrée est le bon moment pour recertifier les habilitations. Les comptes des anciens collaborateurs, des prestataires sortis et des applications abandonnées doivent être supprimés ou désactivés. Les privilèges administrateurs doivent être séparés des comptes bureautiques, limités au strict nécessaire et, si besoin, gérés par un bastion ou une solution de gestion des accès à privilèges, dite PAM.


Objectif prioritaire : aucun accès distant, compte administrateur, console cloud ou messagerie sensible ne devrait rester protégé par un mot de passe seul.

4. Tester les sauvegardes et la continuité d’activité

Vérifier la restauration, pas seulement les copies


Une sauvegarde n’est utile que si elle peut être restaurée. La CNIL recommande de tester régulièrement les copies, d’en conserver au moins une hors ligne et de les isoler des systèmes de production. Elle rappelle aussi la règle 3-2-1 : trois copies, sur deux supports différents, dont une déconnectée du réseau.


Avant décembre, la DSI devrait réaliser un test complet sur un périmètre métier critique. Il faut mesurer le temps réel de reprise et vérifier l’intégrité des données.


Le plan de continuité d’activité, ou PCA, et le plan de reprise d’activité, ou PRA, doivent préciser :


• la durée maximale d’interruption acceptable ;
• la perte de données tolérable ;
• l’ordre de redémarrage des applications ;
• les solutions de fonctionnement en mode dégradé.

Chaque test doit déboucher sur un plan de correction daté. Un résultat positif ne signifie pas seulement que les fichiers sont accessibles : il faut aussi confirmer que les applications, les identités, les flux réseau et les dépendances externes peuvent être rétablis.

5. Sécuriser le cloud et les fournisseurs critiques

Clarifier les responsabilités et réduire les mauvaises configurations


Le cloud ne transfère pas automatiquement l’ensemble du risque au fournisseur. La CNIL rappelle que le client doit cartographier les traitements cloud, inventorier les services SaaS, intégrer le cloud à l’analyse de risques et aux PCA/PRA, puis contractualiser la répartition des responsabilités.


L’ANSSI observe que les environnements cloud sont davantage ciblés, notamment à travers les mauvaises configurations, les permissions excessives et les applications obsolètes. Elle signale aussi des mouvements latéraux possibles entre les environnements sur site et le cloud.


La revue doit porter sur les droits IAM, les clés d’accès, les comptes de service, les journaux d’administration, le chiffrement, les ressources publiques et les sauvegardes.


Pour les prestataires critiques, vérifiez également :


• les obligations de notification d’incident ;
• les sous-traitants impliqués dans le service ;
• les niveaux de service et délais de rétablissement ;
• la localisation et la protection des données ;
• les conditions de réversibilité et de restitution des données.

6. Transformer la conformité en plan d’action

Aligner RGPD, NIS 2 et gouvernance des risques


La conformité ne doit pas être gérée séparément de la cybersécurité. Les exigences liées à la protection des données, à la continuité, aux fournisseurs et à la notification des incidents concernent directement la DSI, le RSSI, le DPO, les métiers et la direction générale.


En France, l’ANSSI invite les futures entités essentielles et importantes à engager dès maintenant une démarche cohérente avec NIS 2. Depuis le 17 mars 2026, elle propose le Référentiel Cyber France, ou ReCyF, qui liste les mesures recommandées pour atteindre les objectifs de sécurité de la directive. L’Agence précise qu’il s’agit, à ce stade, d’un document de travail non obligatoire par défaut.


Une matrice unique simplifie le pilotage :


• exigence réglementaire ou contractuelle ;
• risque couvert ;
• mesure de sécurité existante ;
• preuve disponible ;
• écart constaté ;
• responsable de la correction ;
• date cible.

Cette matrice donne au comité de direction une vision consolidée des risques résiduels et facilite les arbitrages budgétaires.

7. Préparer la détection et la gestion de crise

Organiser un exercice avant la clôture

Lors d’une intrusion, les premières heures sont déterminantes. Le CERT-FR recommande d’évaluer le périmètre, d’exploiter les journaux, le SIEM, les EDR et la supervision de production, de préserver les traces et de mettre les sauvegardes importantes en sûreté.

Organisez avant la fin d’année un exercice réaliste autour d’un scénario tel que :

• l’indisponibilité d’un service critique ;
• la compromission d’un compte administrateur ;
• une fuite de données ;
• une attaque par rançongiciel.

Le guide de gestion de crise cyber de l’ANSSI propose 18 fiches pratiques couvrant la préparation ainsi que la réponse stratégique et opérationnelle.

L’exercice doit réunir l’IT, la cybersécurité, les métiers, la direction, le juridique, le DPO, la communication et les prestataires concernés. Il doit tester la chaîne d’alerte, l’isolement des systèmes, les moyens de communication alternatifs et le fonctionnement en mode dégradé.

Un plan d’action de 90 jours pour la rentrée IT

Pour éviter la dispersion, la DSI peut organiser le trimestre en trois séquences.


Jours 1 à 30 : évaluer
Actualisez la cartographie, identifiez les actifs critiques, mesurez l’exposition à Internet, recertifiez les accès et classez les vulnérabilités selon leur criticité.


Jours 31 à 60 : corriger
Appliquez les correctifs prioritaires, déployez la MFA, supprimez les comptes inutiles, sécurisez les configurations cloud et isolez les sauvegardes.


Jours 61 à 90 : tester et piloter
Testez une restauration, réalisez un exercice de crise, consolidez les preuves de conformité et présentez les risques résiduels à la direction.


Quelques indicateurs suffisent pour suivre les progrès :


• taux de couverture MFA ;
• taux de correctifs critiques appliqués dans les délais ;
• part des actifs inventoriés ;
• réussite des tests de restauration ;
• nombre de comptes dormants ;
• couverture de la journalisation ;
• avancement des actions issues de l’exercice de crise.

Faire de la rentrée IT un accélérateur de résilience

La rentrée IT constitue une fenêtre stratégique pour réduire les risques avant la fin de l’année. En concentrant les efforts sur la visibilité des actifs, les correctifs, les identités, les sauvegardes, le cloud, la conformité et la gestion de crise, l’entreprise renforce sa cybersécurité, sa continuité d’activité et sa capacité à soutenir les projets métiers.


La priorité n’est pas de tout transformer en quelques semaines, mais de sécuriser d’abord les services dont l’interruption ou la compromission aurait le plus fort impact.

Un diagnostic ciblé permet de convertir les constats techniques en décisions concrètes.

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Sources utilisées
1. ANSSI — Panorama de la cybermenace 2025
2. ENISA — Threat Landscape 2025
3. ANSSI — Guide d’hygiène informatique
4. CNIL — Recommandations relatives à l’authentification multifacteur
5. CNIL — Sécurité des données : les règles essentielles
6. CNIL — Sécuriser les sauvegardes
7. CNIL — Sécuriser les données et traitements dans le cloud
8. ANSSI — État de la menace sur le cloud computing
9. ANSSI — Directive NIS 2 et Référentiel Cyber France
10. CERT-FR — Les bons réflexes en cas d’intrusion
11. ANSSI — Guide de gestion de crise cyber

C2A confie à Tenexa la migration et l’infogérance de ses infrastructures pour accompagner sa croissance

C2A, fintech spécialisée dans les solutions de paiement pour les entreprises et les professionnels du transport, a choisi l’ESN Tenexa pour assurer la migration de ses infrastructures vers un cloud souverain ainsi que l’exploitation et l’infogérance de ses services Core Banking. Une transformation menée en six mois, dans le respect du calendrier fixé et des exigences réglementaires propres au secteur financier.

 

Un projet stratégique pour gagner en agilité et maîtriser les coûts

Dans le cadre de son développement, C2A souhaitait faire évoluer son modèle d’hébergement et de services managés, jusqu’alors confiés à un autre prestataire. L’entreprise recherchait un partenaire capable de reprendre ce périmètre tout en répondant à plusieurs enjeux : industrialiser l’exploitation, rationaliser les coûts et optimiser ses processus, sans perdre l’agilité nécessaire à son fonctionnement. Le cahier des charges comportait également des exigences fortes en matière de souveraineté et de réglementation : hébergement des données en France, respect de la réglementation européenne et prise en compte des normes de cybersécurité applicables au secteur financier, notamment DORA.

 

Une double expertise technologique et métier

Déjà partenaire de C2A sur certaines prestations IT, Tenexa disposait d’une connaissance approfondie de son environnement, de ses équipes et de ses contraintes opérationnelles. Sa maîtrise des environnements technologiques de C2A, associée à son expertise des métiers du paiement et du secteur bancaire, a constitué un élément déterminant.

Cette double compétence, technique et métier, permet à Tenexa d’intervenir sur l’ensemble de la chaîne de valeur tout en restant au plus près des besoins opérationnels de C2A. Le périmètre confié comprend désormais l’hébergement, les services managés liés aux activités Core Banking ainsi que l’infogérance, avec notamment l’exploitation et la supervision des environnements 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7.

 

Une migration réalisée en six mois

Après une phase de cadrage, les équipes de C2A et de Tenexa ont engagé la migration des infrastructures et des services managés.

Nabil CHERIFI chez C2A « Le projet a été piloté avec un suivi étroit des différentes étapes, afin de garantir le respect des engagements et surtout d’assurer la migration avant l’échéance du contrat avec l’ancien prestataire. Malgré un calendrier contraint et des ajustements intervenus au cours du projet, les équipes ont su faire preuve de réactivité et d’agilité. La migration a ainsi été réalisée en six mois, conformément au calendrier initial. »

La forte collaboration entre les équipes de C2A et de Tenexa, leur proximité et leur capacité à prendre rapidement des décisions ont donc contribué à la fluidité du projet.

 

Un partenariat appelé à accompagner la croissance de C2A

Au-delà de cette première migration, la collaboration s’inscrit dans la durée. De nouveaux projets sont d’ores et déjà envisagés, notamment autour des montées de version et de l’évolution continue des infrastructures et services. Dans un secteur soumis à des évolutions technologiques et réglementaires régulières, C2A doit pouvoir compter sur des équipes disponibles et capables de faire évoluer rapidement ses environnements.

Alexandre GAUTHIER chez Tenexa « Pour Tenexa, l’enjeu est d’accompagner C2A dans les prochaines étapes de son développement. Cette première transformation marque ainsi le début d’un partenariat destiné à soutenir la croissance de l’établissement, depuis l’exploitation quotidienne de ses services jusqu’à l’évolution de son système d’information. »

Externalisation IT : confrontez les idées reçues à la réalité sur les coûts, le contrôle, la sécurité, la qualité et le choix du prestataire.

L’externalisation IT consiste à confier à un prestataire tout ou partie d’activités informatiques qui pourraient être réalisées en interne : support utilisateurs, exploitation, hébergement, cybersécurité, maintenance applicative ou gestion des infrastructures IT. Selon l’ANSSI, cette pratique relève de l’infogérance lorsqu’elle concerne les systèmes d’information. Elle ne signifie donc pas abandonner son informatique à un tiers, mais choisir un mode d’organisation différent.


Dans un contexte de transformation numérique et de tension sur les compétences IT, l’outsourcing informatique est devenu courant. Eurostat indique que 71,92 % des entreprises européennes couvertes par son enquête confiaient des fonctions TIC à des fournisseurs externes en 2023. La même source relève que 57,5 % des entreprises ayant recruté ou tenté de recruter des spécialistes TIC avaient rencontré des difficultés à pourvoir ces postes.


L’externalisation n’est toutefois pas automatiquement synonyme de performance. Ses résultats dépendent du périmètre confié, du contrat, de la gouvernance et de la coopération entre équipes internes et externes. Voici les principales idées reçues confrontées à la réalité du terrain.

Idée reçue n°1 : externaliser signifie perdre le contrôle

Réalité terrain : l’entreprise ne perd pas nécessairement le contrôle ; elle change la manière dont elle l’exerce.


L’externalisation transfère l’exécution de certaines tâches, pas la responsabilité stratégique. La DSI reste chargée de définir les priorités, les règles de sécurité, les budgets, les niveaux de service et les arbitrages. Le prestataire IT intervient dans ce cadre, à condition que les responsabilités soient clairement établies.


La CNIL rappelle que le client doit connaître les mesures de sécurité appliquées par ses sous-traitants et contractualiser la répartition des responsabilités, la notification des incidents, la restitution des données et les moyens d’audit. Le contrôle repose donc moins sur la proximité hiérarchique que sur la transparence, les preuves et les instances de pilotage.


Exemple concret : une entreprise peut externaliser son support tout en conservant en interne la gestion des accès sensibles, la validation des changements majeurs et le suivi mensuel des engagements.

Idée reçue n°2 : l’externalisation IT sert uniquement à réduire les coûts

Réalité terrain : la réduction des coûts informatiques reste un objectif possible, mais elle n’est plus le seul moteur.

Externaliser peut mutualiser des outils, rendre certaines dépenses plus variables ou éviter de recruter immédiatement une équipe complète. Mais une prestation mal cadrée peut aussi produire des surcoûts : demandes hors forfait, changements fréquents, documentation insuffisante ou dépendance excessive au fournisseur.

L’enquête mondiale 2024 de Deloitte, menée auprès de plus de 500 dirigeants, indique que l’accès à des talents qualifiés et l’agilité rejoignent désormais la réduction des coûts parmi les principaux moteurs de l’externalisation. Le cabinet observe également une progression des modèles fondés sur les résultats.

Exemple concret : une PME peut recourir à l’externalisation des services informatiques pour disposer de compétences en cloud, réseau ou sécurité qu’elle ne pourrait maintenir à temps plein. Le bénéfice recherché est alors autant capacitaire qu’économique.

Externalisation ou internalisation : comparez le coût réel

Salaires, outils, recrutement, dette technique et risque opérationnel : découvrez les éléments à intégrer pour comparer le coût de l’infogérance et celui d’une gestion entièrement internalisée sur trois ans.

Infogérance vs internalisation : le vrai coût sur 3 ans

Idée reçue n°3 : un prestataire externe connaît moins bien l’entreprise

Réalité terrain : au démarrage, c’est souvent vrai. Ce déficit peut néanmoins être réduit par une transition structurée.

Un prestataire ne connaît pas spontanément les contraintes métiers, les périodes critiques ni l’historique du système d’information. Le risque apparaît surtout lorsque l’entreprise suppose que cette connaissance se transmettra seule.

La transition doit inclure un inventaire des actifs, une documentation à jour, des ateliers métiers, une période de recouvrement et l’identification des applications critiques. Des référents internes doivent rester disponibles pour expliquer les priorités et valider les décisions à impact métier.

En contrepartie, un spécialiste apporte des méthodes acquises sur plusieurs environnements : automatisation, exploitation, gestion d’incidents ou cybersécurité. Cette expérience complète la connaissance interne sans la remplacer.

Idée reçue n°4 : l’externalisation augmente forcément les risques de sécurité

Réalité terrain : elle crée des risques liés aux tiers, mais peut aussi renforcer la sécurité lorsqu’elle est correctement encadrée.

Les accès d’administration, connexions à distance, sous-traitants successifs ou hébergements mutualisés élargissent la chaîne de confiance. L’ANSSI identifie notamment la perte de maîtrise, les interventions à distance et l’hébergement mutualisé parmi les risques à traiter. Elle précise toutefois que sécurité et externalisation ne doivent pas être opposées et qu’un spécialiste peut être utile lorsque les compétences internes sont insuffisantes.

La CNIL recommande d’évaluer la sauvegarde, la redondance, le chiffrement, la sécurité physique et la maintenance, d’intégrer les services externalisés aux plans de continuité et de reprise d’activité, puis de contractualiser la répartition des responsabilités.

Eurostat indique par ailleurs que 21,54 % des entreprises européennes ont subi en 2023 les conséquences d’au moins un incident de sécurité TIC, malveillant ou non. Ce chiffre ne prouve pas que l’externalisation est plus risquée ; il rappelle que le risque existe quel que soit le modèle d’exploitation.

Idée reçue n°5 : seuls les grands groupes peuvent externaliser leur IT

Réalité terrain : les PME utilisent déjà largement des services informatiques opérés par des tiers.

L’externalisation peut être sélective : messagerie, sauvegarde, supervision, support, hébergement, gestion du parc ou cybersécurité managée. Une entreprise peut commencer par un périmètre limité avant de l’élargir.

En 2025, 49,3 % des petites entreprises couvertes par Eurostat utilisaient des services cloud payants, contre 66,78 % des entreprises moyennes et 84,67 % des grandes. L’écart demeure, mais ces usages ne sont clairement plus réservés aux grands comptes.

Pour une PME, l’enjeu est de choisir un dispositif proportionné : offre lisible, interlocuteur identifié, budget maîtrisé et gouvernance simple.

Idée reçue n°6 : l’externalisation entraîne forcément une baisse de qualité

Réalité terrain : la qualité dépend davantage du modèle de service que du statut interne ou externe des équipes.

Une prestation se dégrade lorsque les objectifs sont flous, que les équipes changent constamment ou que le contrat récompense seulement le volume de tickets fermés. À l’inverse, elle peut améliorer la disponibilité et la traçabilité grâce à des processus formalisés, une couverture élargie et des compétences spécialisées.

La qualité doit être mesurée avec des indicateurs utiles : disponibilité, délai de prise en charge, délai de résolution, taux de réouverture, satisfaction utilisateur, incidents récurrents et avancement des plans d’amélioration.

Deloitte observe une montée des relations fondées sur les résultats et rapporte que 25 % des dirigeants interrogés constatent une baisse des coûts fournisseur ou une amélioration de la qualité dans les prestations intégrant l’intelligence artificielle. Ce constat n’est pas une garantie générale, mais montre que la qualité peut progresser lorsqu’elle est réellement pilotée.

L’externalisation IT en situation réelle

Support utilisateurs, infrastructures, sécurité des réseaux, MCO et PRA : découvrez comment Oresys s’appuie sur Tenexa pour piloter plusieurs composantes de son système d’information.

Voir le cas client Oresys

Idée reçue n°7 : changer de prestataire est trop complexe

Réalité terrain : une transition peut être lourde, mais la difficulté vient souvent d’une réversibilité mal préparée.

Le verrouillage apparaît lorsque la documentation est incomplète, que les données sont difficilement réutilisables ou que les outils appartiennent exclusivement au fournisseur. Une clause de réversibilité doit préciser les éléments à restituer, les formats, les délais, l’assistance à la transition, les responsabilités et les coûts.

Depuis le 12 septembre 2025, le Data Act européen vise notamment à faciliter le changement de fournisseurs de services de traitement de données, à améliorer l’interopérabilité et à organiser la réduction progressive des frais de changement. Ce cadre ne remplace pas un plan de sortie, mais renforce la logique de portabilité et de limitation du verrouillage fournisseur.

Externalisation IT : les conditions d’une collaboration réussie

Une externalisation efficace repose sur sept fondamentaux.

Définir précisément le périmètre

Les services concernés, les exclusions, les dépendances, les données traitées, les horaires de couverture et les responsabilités conservées en interne doivent être clairement identifiés.

Choisir le prestataire sur des critères vérifiables

Il convient d’examiner les compétences, les références comparables, les ressources mobilisées, les certifications, la localisation des opérations et la chaîne de sous-traitance.

La CNIL recommande notamment d’exiger la politique de sécurité du fournisseur ainsi que les preuves de ses éventuelles certifications.

Installer une gouvernance claire

Des comités opérationnels et stratégiques, une matrice de responsabilités, un processus d’escalade et des interlocuteurs identifiés permettent de conserver une capacité de décision.

Mesurer la performance

Les SLA techniques doivent être complétés par des indicateurs d’expérience utilisateur, un suivi des incidents majeurs et des plans d’amélioration continue. Un indicateur doit permettre de prendre une décision, pas seulement d’alimenter un reporting.

Traiter la sécurité dès le contrat

Les accès, la journalisation, les sauvegardes, la notification des incidents, les audits et les plans de continuité doivent être encadrés. L’ANSSI et la CNIL insistent sur la nécessité de définir des exigences adaptées au contexte et de les formaliser contractuellement.

Préparer la réversibilité

L’entreprise doit documenter les actifs, maintenir les accès nécessaires, imposer des formats exploitables et tester sa capacité à transférer ou à réinternaliser le service.

Organiser la communication entre les équipes

Les équipes IT, les métiers, la sécurité, la direction et le prestataire doivent échanger régulièrement autour de faits, de décisions et de plans d’action partagés.

Dépasser les idées reçues sur l’externalisation IT

L’externalisation IT n’est ni une solution miracle ni une perte de contrôle programmée. Elle peut réduire certains coûts, accélérer l’accès aux compétences IT, renforcer la continuité et améliorer la gestion des infrastructures IT. Elle peut aussi créer de la dépendance, des risques de sécurité ou une baisse de qualité lorsqu’elle est engagée sans gouvernance ni stratégie de sortie.


La bonne question n’est donc pas seulement « faut-il externaliser ? », mais plutôt : quelles activités doivent rester maîtrisées en interne, lesquelles gagneraient à être confiées à un spécialiste et quelles garanties permettront de piloter durablement la relation ?


C’est dans cet équilibre entre maîtrise interne et expertise externe que l’externalisation devient un véritable choix d’organisation.

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Sources utilisées
1. Eurostat, ICT specialists – statistics on hard-to-fill vacancies in enterprises, données extraites en juin 2025.
https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=ICT_specialists_-_statistics_on_hard-to-fill_vacancies_in_enterprises
2. Eurostat, Cloud computing – statistics on the use by enterprises, données extraites en janvier 2026.
https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Cloud_computing_-_statistics_on_the_use_by_enterprises
3. Eurostat, ICT security in enterprises, données de décembre 2024.
https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=ICT_security_in_enterprises
4. Deloitte, Global Outsourcing Survey 2024 – Multidimensional sourcing: Orchestrating the extended workforce ecosystem, 2024.
https://www.deloitte.com/global/en/issues/work/global-outsourcing-survey.html
5. ANSSI / MesServicesCyber, Externalisation et sécurité des systèmes d’information : un guide pour maîtriser les risques, 3 décembre 2010.
https://messervices.cyber.gouv.fr/guides/externalisation-et-securite-des-systemes-dinformation-un-guide-pour-maitriser-les
6. CNIL, Sécurité : Gérer la sous-traitance, 14 mars 2024.
https://www.cnil.fr/fr/securite-gerer-la-sous-traitance
7. CNIL, Sécurité : Cloud, informatique en nuage, 14 mars 2024.
https://www.cnil.fr/fr/securite-cloud-informatique-en-nuage
8. EUR-Lex / Union européenne, Rules on fair access to and use of data — Data Act, règlement applicable depuis le 12 septembre 2025.
https://eur-lex.europa.eu/EN/legal-content/summary/rules-on-fair-access-to-and-use-of-data-data-act.html

Sécuriser la data financière : protéger un patrimoine stratégique du SI

Bilans, flux de trésorerie, coordonnées bancaires, factures, données de paiement ou prévisions budgétaires : la data financière soutient les décisions, les opérations et la conformité de l’entreprise.


Sécuriser la data financière est donc un enjeu de continuité, de confiance et de gouvernance. La Banque de France qualifie le risque cyber de source majeure de risque opérationnel, tandis que l’ENISA a consacré en 2025 une analyse aux menaces visant le secteur financier européen.


Ces informations sont dispersées entre ERP, logiciels comptables, outils de trésorerie, plateformes bancaires, messageries, fichiers, cloud et applications d’intelligence artificielle. Leur protection doit couvrir l’ensemble de leur cycle de vie.

Qu’est-ce que la data financière ?

La « data financière » est une désignation opérationnelle regroupant les informations économiques, comptables, fiscales ou transactionnelles d’une organisation.

Elle peut notamment inclure :

• les écritures comptables, grands livres, balances et états financiers ;
• les budgets, prévisions, marges, prix de revient et indicateurs de performance ;
• les factures, bons de commande et informations fournisseurs ;
• les coordonnées bancaires, moyens de paiement et historiques de transactions ;
• les données de paie, notes de frais et éléments fiscaux ;
• les rapports d’audit, pièces justificatives et données de contrôle interne ;
• les informations relatives aux clients, investisseurs ou partenaires lorsqu’elles ont une dimension financière.

Les coordonnées bancaires, bulletins de paie ou historiques de paiement peuvent également relever du RGPD. D’autres informations peuvent être protégées par le secret des affaires, un contrat ou des règles sectorielles.

Pourquoi cette donnée constitue-t-elle un patrimoine stratégique ?

La data financière soutient le pilotage et l’exécution des opérations : paiements, clôtures, déclarations, consolidation ou financement. Une prévision altérée, un référentiel fournisseur compromis ou un reporting incomplet peuvent conduire à une mauvaise décision, même si le système reste disponible.


Elle possède aussi une valeur probatoire : les pièces justificatives et les historiques permettent de reconstituer une opération. Il faut donc protéger sa confidentialité, son intégrité, sa disponibilité et sa traçabilité.


Le RGPD retient notamment les exigences de confidentialité, d’intégrité, de disponibilité et de résilience pour les traitements de données personnelles.

Les principales menaces sur le système d’information financier

Cyberattaques et rançongiciels

Un rançongiciel peut chiffrer des serveurs, bloquer un ERP et atteindre les sauvegardes non isolées. Il peut aussi s’accompagner d’un vol de données.


L’ANSSI recommande d’anticiper ces scénarios et de préparer la réaction à incident afin de limiter leurs effets sur la continuité d’activité.


Hameçonnage, vulnérabilités non corrigées, vol d’identifiants et compromission de comptes administrateurs complètent cette surface d’attaque.

Fraude, accès non autorisés et erreurs humaines

Le risque n’est pas uniquement externe. Un collaborateur, un prestataire ou un compte compromis peut consulter, exporter ou modifier des informations sans autorisation.


La fraude au changement d’IBAN combine souvent ingénierie sociale, faiblesse des contrôles et urgence opérationnelle. Un attaquant peut, par exemple, usurper l’identité d’un fournisseur pour demander la modification de ses coordonnées bancaires.

Mauvaise pièce jointe, partage public, erreur de formule, suppression accidentelle ou validation trop rapide rappellent que la cybersécurité financière doit associer technique et procédures métier.

Prestataires, cloud et intelligence artificielle

L’externalisation ne transfère pas le risque. Pour le cloud, la CNIL recommande de formaliser les responsabilités, de configurer la sécurité, de maîtriser les habilitations, de chiffrer les données et d’évaluer les sous-traitants.


Les outils d’IA générative ajoutent un risque : un utilisateur peut y copier un budget, un contrat ou un fichier client sans maîtriser la conservation des données.


La CNIL recommande une analyse de risques, des règles internes sur les usages autorisés et une vigilance particulière pour les informations confidentielles. Elle rappelle aussi qu’une confiance excessive dans les résultats peut conduire à des conclusions erronées.


L’entreprise doit donc définir les solutions d’IA autorisées, les données qui peuvent leur être transmises et les conditions de validation humaine des contenus produits.

Quelles conséquences en cas d’incident ?

Une atteinte à la data financière peut produire plusieurs effets simultanés :


• pertes financières directes, par fraude, paiement indu, pénalités ou coûts de remédiation ;
• interruption d’activité, lorsque la facturation, la paie, les achats ou la clôture deviennent indisponibles ;
• sanctions ou obligations de notification, selon la nature des données et le cadre applicable ;
• atteinte à la réputation, notamment si l’incident révèle une gouvernance insuffisante ;
• perte de confiance des clients, fournisseurs, partenaires, salariés ou investisseurs ;
• dégradation de la qualité décisionnelle, lorsque les chiffres ne sont plus fiables ou vérifiables.

Le risque dépasse donc le seul coût informatique : il touche les opérations, la conformité, la stratégie et l’ensemble des parties prenantes.

Comment sécuriser la data financière concrètement ?

1. Cartographier et classifier les données

Il faut identifier les données, leurs emplacements, leurs utilisateurs, leurs flux, leurs dépendances et leurs durées de conservation.


Une classification — publique, interne, confidentielle ou critique — permet ensuite d’adapter les contrôles à la sensibilité des informations.


La cartographie doit inclure les exports Excel, espaces collaboratifs, sauvegardes, interfaces API et copies détenues par des prestataires. Elle doit également identifier les processus qui dépendent de ces données : paiement, facturation, clôture, trésorerie ou reporting.

2. Renforcer le contrôle des accès

Chaque utilisateur doit disposer uniquement des droits nécessaires à sa fonction. C’est le principe du moindre privilège.


Les habilitations doivent être validées, révisées périodiquement et supprimées rapidement lors d’un départ ou d’un changement de poste.


L’authentification multifacteur doit être privilégiée pour les accès sensibles, distants et administrateurs. L’ANSSI recommande explicitement de favoriser l’authentification multifacteur et d’adapter le niveau de protection au contexte de risque.


Pour les opérations critiques, une séparation des tâches est également nécessaire. Une même personne ne devrait pas pouvoir créer un bénéficiaire, modifier ses coordonnées bancaires et valider seule le paiement.

3. Organiser la sauvegarde et le chiffrement des données

Le chiffrement protège les données au repos et en transit si les clés et les droits d’administration sont maîtrisés. Il doit couvrir les bases, fichiers, échanges, terminaux et sauvegardes selon leur sensibilité.


Les sauvegardes doivent être régulières, isolées et protégées au même niveau que les données de production.


La CNIL recommande notamment de conserver au moins une copie hors ligne, de séparer géographiquement une sauvegarde et de tester régulièrement son intégrité ainsi que sa restauration.


Une sauvegarde non testée ne garantit pas la reprise. Les exercices doivent donc vérifier que les données peuvent être restaurées dans un délai compatible avec les besoins des métiers.

4. Détecter, cloisonner et corriger

La journalisation des connexions, exports, changements de référentiels et actions administratives aide à détecter les anomalies et à enquêter.

Les journaux doivent être protégés contre l’altération et réellement supervisés. Une accumulation de traces qui ne sont jamais analysées apporte peu de valeur opérationnelle.
La segmentation limite la propagation entre postes, serveurs financiers, sauvegardes et environnements d’administration.

Une gestion structurée des vulnérabilités doit aussi inventorier les actifs, prioriser les correctifs et traiter l’obsolescence. La CNIL réunit habilitations, protection du réseau, traçabilité, sauvegarde, continuité, analyse de risques et chiffrement dans un même socle de sécurité.

5. Préparer les équipes et la réponse à incident

La sensibilisation doit couvrir des situations réelles : fraude au président, modification d’IBAN, partage de fichiers, utilisation de l’IA et hameçonnage.


Le double contrôle et la confirmation par un canal distinct réduisent le risque de fraude. Une demande inhabituelle reçue par e-mail peut, par exemple, être vérifiée par téléphone auprès d’un contact déjà connu.


Le plan de réponse doit préciser les rôles, contacts, niveaux d’escalade, mesures de confinement et règles de communication. Il doit s’articuler avec les plans de continuité et de reprise.


La CNIL recommande de tester régulièrement la restauration des sauvegardes, le plan de continuité d’activité et le plan de reprise avec les parties prenantes concernées.

Gouvernance, conformité et maîtrise des risques

La sécurité ne relève pas du seul RSSI. La direction financière qualifie la valeur des données, la DSI maîtrise l’architecture, le RSSI définit les exigences, la conformité analyse les obligations et les métiers valident les droits.

Cette gouvernance fixe les responsabilités, le niveau de risque acceptable, les indicateurs et le calendrier des contrôles.

Elle doit aussi intégrer les tiers :

• exigences de sécurité contractuelles ;
• droits d’audit ;
• délais de notification des incidents ;
• localisation des données ;
• maîtrise de la sous-traitance ;
• conditions de réversibilité ;
• dispositifs de continuité et de sortie du prestataire.

Pour les entités concernées du secteur financier, le règlement DORA est applicable depuis le 17 janvier 2025. Il encadre notamment la gestion du risque informatique, le signalement des incidents, les tests de résilience et le risque lié aux prestataires de services TIC.

Pour les données personnelles, l’article 32 du RGPD impose des mesures adaptées au risque. D’autres textes peuvent s’appliquer selon le secteur, la taille, les activités et les informations traitées. Cette présentation ne constitue pas un conseil juridique.

Checklist : les bonnes pratiques à retenir

• Cartographier les données, traitements, flux et dépendances critiques.
• Classifier la data financière selon sa sensibilité et son importance métier.
• Appliquer le moindre privilège et réviser régulièrement les habilitations.
• Généraliser l’authentification multifacteur sur les accès sensibles.
• Séparer les tâches et renforcer la validation des opérations critiques.
• Chiffrer les données en transit, au repos et dans les sauvegardes.
• Isoler au moins une sauvegarde et tester réellement sa restauration.
• Journaliser et superviser les accès, exports et modifications sensibles.
• Segmenter le SI financier et corriger les vulnérabilités prioritaires.
• Encadrer les prestataires, le cloud et les usages d’IA générative.
• Former les collaborateurs aux scénarios de fraude et de fuite de données.
• Tester le plan de réponse, le PCA et le PRA lors d’exercices réguliers.

Sécuriser la data financière ne consiste pas à empiler des solutions techniques. Il s’agit d’organiser une maîtrise durable des accès, des flux, des tiers et de la résilience, en fonction de la valeur réelle des informations pour l’entreprise.


La démarche commence par une cartographie, une classification et une analyse de risques partagées. Elle se poursuit par des contrôles mesurables, testés et régulièrement réévalués.


Pour passer de principes généraux à un plan d’action, l’étape suivante consiste à évaluer la maturité de votre système d’information financier, à identifier les écarts prioritaires et à construire une feuille de route adaptée à vos risques métiers.

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Sources utilisées
• ANSSI, Attaques par rançongiciels, tous concernés — Comment les anticiper et réagir en cas d’incident ?, 2020 : https://messervices.cyber.gouv.fr/guides/attaques-par-rancongiciels-tous-concernes
• ANSSI, Recommandations relatives à l’authentification multifacteur et aux mots de passe, 2021 : https://messervices.cyber.gouv.fr/guides/recommandations-relatives-lauthentification-multifacteur-et-aux-mots-de-passe
• CNIL, Guide de la sécurité des données personnelles, mise à jour 2024 : https://www.cnil.fr/fr/guide-de-la-securite-des-donnees-personnelles
• CNIL, Sécurité : Cloud, informatique en nuage, 2024 : https://www.cnil.fr/fr/securite-cloud-informatique-en-nuage
• CNIL, Questions-réponses sur l’utilisation d’un système d’IA générative, 2024 : https://www.cnil.fr/fr/les-questions-reponses-de-la-cnil-sur-lutilisation-dun-systeme-dia-generative
• ENISA, ENISA Threat Landscape: Finance Sector, 2025 : https://www.enisa.europa.eu/publications/enisa-threat-landscape-finance-sector
• Banque de France, Surveillance du risque cyber, mise à jour 2025 : https://www.banque-france.fr/fr/stabilite-financiere/cadre-institutionnel/systemes-paiement-infrastructures-marche/surveillance-risque-cyber
• ACPR, Digital Operational Resilience Act — DORA : https://acpr.banque-france.fr/fr/reglementation/focus-sur-la-reglementation/transverse/digital-operational-resilience-act-dora
• Union européenne, Règlement (UE) 2016/679 — RGPD, article 32 : https://eur-lex.europa.eu/eli/reg/2016/679/oj?locale=fr

Cloud français et données de santé : la souveraineté numérique ne peut plus être une option

Pendant longtemps, l’hébergement des données de santé a été considéré comme un sujet essentiellement technique. Il s’agissait de disposer d’un datacenter sécurisé, de garantir la disponibilité des applications et de respecter les exigences réglementaires. Cette époque est révolue.

Aujourd’hui, choisir où et comment sont hébergées les données de santé relève d’un choix stratégique. Derrière les infrastructures se jouent désormais des questions d’indépendance technologique, de souveraineté juridique, de cybersécurité, mais aussi de capacité d’innovation pour l’ensemble du système de santé.

L’accélération de la transformation numérique, portée notamment par le Ségur du numérique en santé, a profondément changé la donne. Les établissements de santé, les professionnels libéraux, les industriels et les patients produisent chaque jour des volumes considérables de données critiques. Ces données constituent un patrimoine stratégique. Elles méritent bien davantage qu’une simple capacité de stockage.

Au-delà de la certification : l'enjeu de la souveraineté juridique

La certification HDS constitue aujourd’hui un socle incontournable. Elle atteste d’un niveau élevé d’exigence en matière de sécurité, d’organisation et de qualité de service.

Mais considérer la certification comme l’unique critère de choix reviendrait à réduire l’hébergement à une simple conformité réglementaire.

Les véritables priorités sont désormais ailleurs. Il s’agit de savoir qui maîtrise réellement les infrastructures, sous quelle juridiction sont placées les données, et quels risques font peser les législations extraterritoriales sur la confidentialité des patients. Un certificat, aussi indispensable soit-il, ne garantit pas à lui seul la continuité des activités en période de crise, ni l’accompagnement des établissements dans l’évolution permanente de leurs usages numériques.

Les crises géopolitiques, les cyberattaques contre les établissements hospitaliers et les tensions internationales ont profondément modifié notre perception du numérique.

La dépendance à des infrastructures ou à des technologies soumises à des décisions étrangères n’est plus une hypothèse théorique. Elle représente un risque opérationnel.

La santé fait partie des secteurs critiques de la Nation. À ce titre, son infrastructure numérique doit pouvoir s’appuyer sur des acteurs capables de garantir une véritable autonomie de décision, une maîtrise juridique complète des données et une protection contre les législations extraterritoriales.

Choisir un cloud français ou européen ne relève donc plus d’une préférence économique ou patriotique. C’est un choix de résilience, de maîtrise et de confiance.

L'innovation a besoin de proximité

La souveraineté ne doit jamais être synonyme de repli.

Bien au contraire, l’innovation en santé repose sur une collaboration permanente entre les établissements, les éditeurs, les industriels et les hébergeurs. Intelligence artificielle, télémédecine, objets connectés, recherche clinique ou médecine prédictive exigent des infrastructures capables d’évoluer rapidement tout en garantissant le plus haut niveau de sécurité.

Cette capacité d’innovation repose également sur la proximité des équipes, la connaissance des métiers de la santé et un accompagnement de terrain que ne permettent pas toujours les modèles standardisés des hyperscalers internationaux.

 

L’erreur serait de considérer que la sécurité des données s’arrête aux portes du centre d’hébergement.

Aujourd’hui, les menaces concernent l’ensemble de la chaîne numérique : le poste de travail du professionnel de santé, les équipements biomédicaux, les réseaux, les applications, les identités numériques, les accès distants, jusqu’aux infrastructures d’hébergement. La protection des données de santé impose une approche globale du système d’information.

L’hébergeur de demain n’est plus uniquement un opérateur de datacenter. Il devient un partenaire capable d’accompagner les établissements sur l’ensemble de leur environnement numérique, de sécuriser chaque maillon de la chaîne et d’assurer un continuum de services, du poste utilisateur jusqu’au cloud.

Construire une confiance durable

Au moment où les investissements dans la santé numérique s’accélèrent, les établissements ont besoin de partenaires capables d’allier excellence opérationnelle, innovation et indépendance.

La confiance ne se décrète pas. Elle se construit sur la durée, grâce à une gouvernance transparente, une maîtrise technologique complète, un accompagnement de proximité et une vision de long terme.

L’avenir de l’hébergement des données de santé ne se résume donc pas à la conformité ou à la capacité de stockage. Il repose sur une conviction simple : la souveraineté numérique est désormais l’une des conditions essentielles de la souveraineté sanitaire.

Dans ce contexte, les acteurs capables de maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeur — du poste de travail jusqu’au datacenter — apporteront aux établissements bien plus qu’un service d’hébergement : ils offriront la capacité de bâtir un système de santé numérique résilient, innovant et durable.

 
Yoann JOUSSE

Yoann JOUSSE

Directeur de division

KPI de pilotage informatique : 10 indicateurs clés pour la DSI

Piloter une direction des systèmes d’information ne consiste plus seulement à maintenir les infrastructures en fonctionnement. La DSI doit garantir la disponibilité des services, améliorer l’expérience utilisateur, maîtriser les coûts informatiques, limiter les risques cyber et démontrer sa contribution aux objectifs de l’entreprise.


Pour répondre à ces enjeux, les KPI de pilotage informatique doivent transformer les données techniques et financières en informations directement exploitables. Selon l’ISACA, les indicateurs permettent notamment aux instances de gouvernance de suivre l’atteinte des objectifs métiers et IT, puis d’orienter leurs décisions. Chaque KPI doit néanmoins être associé à un objectif, une méthode de calcul, une source de données et une fréquence de suivi clairement définis.


Voici dix indicateurs IT pour DSI permettant de construire un tableau de bord équilibré, lisible et orienté vers l’action.

KPI de pilotage informatique liés à la performance opérationnelle

1. Le taux de disponibilité des services critiques

Ce qu’il mesure : la proportion du temps pendant laquelle un service IT est accessible et fonctionne conformément aux conditions convenues.

Pourquoi il est important : une indisponibilité peut bloquer les collaborateurs, interrompre une activité commerciale ou dégrader l’expérience client. L’indicateur doit donc porter sur le service rendu de bout en bout, et pas uniquement sur la disponibilité de chaque composant technique. Cette approche correspond davantage à la perception réelle des utilisateurs.

Calcul :
Disponibilité (%) = (temps de service prévu − temps d’indisponibilité) / temps de service prévu × 100

Point de vigilance : définir précisément la période de service, les interruptions exclues, les fenêtres de maintenance et les services considérés comme critiques.

2. Le temps moyen de rétablissement d’un service

Ce qu’il mesure : la proportion du temps pendant laquelle un service IT est accessible et fonctionne conformément aux conditions convenues.

Pourquoi il est important : une indisponibilité peut bloquer les collaborateurs, interrompre une activité commerciale ou dégrader l’expérience client. L’indicateur doit donc porter sur le service rendu de bout en bout, et pas uniquement sur la disponibilité de chaque composant technique. Cette approche correspond davantage à la perception réelle des utilisateurs.

Calcul :
Disponibilité (%) = (temps de service prévu − temps d’indisponibilité) / temps de service prévu × 100

Point de vigilance : définir précisément la période de service, les interruptions exclues, les fenêtres de maintenance et les services considérés comme critiques.

3. Le taux d’incidents récurrents

Ce qu’il mesure : la part des incidents qui se reproduisent sur un périmètre donné après une première résolution.

Pourquoi il est important : un nombre élevé d’incidents récurrents peut révéler des corrections temporaires, une gestion des problèmes insuffisante ou une dette technique persistante.

Calcul :

Taux d’incidents récurrents = incidents récurrents / nombre total d’incidents × 100

Point de vigilance : la qualité du résultat dépend de la catégorisation des tickets et de la capacité à relier plusieurs incidents à une cause commune. Cet indicateur doit être analysé avec le volume d’incidents, leur criticité et leur impact métier.

Mesurer la qualité de service fournie aux utilisateurs

4. Le taux de respect des SLA

Ce qu’il mesure : la proportion des demandes et incidents traités dans les niveaux de service convenus.

Pourquoi il est important : le respect des SLA permet de vérifier que les engagements pris auprès des métiers, des clients ou des partenaires sont tenus. Ces engagements doivent reposer sur des objectifs mesurables, par exemple en matière de disponibilité, de prise en charge ou de résolution.

Calcul :
Respect des SLA (%) = dossiers traités dans le délai convenu / dossiers soumis à un SLA × 100

Point de vigilance : une moyenne globale peut masquer des écarts importants. Il est préférable de segmenter le résultat par criticité, service, entité ou fournisseur.

5. Le taux de résolution au premier contact

Ce qu’il mesure : la part des demandes résolues dès le premier échange avec le support, sans transfert ni réouverture.

Pourquoi il est important : cet indicateur renseigne sur l’autonomie du centre de services, la qualité de la base de connaissances et la fluidité du parcours utilisateur.

Calcul :
Résolution au premier contact (%) = demandes résolues au premier contact / demandes éligibles × 100

Point de vigilance : exclure les demandes qui nécessitent structurellement une expertise de niveau supérieur. Une recherche excessive de rapidité ne doit pas conduire à fermer prématurément les tickets.

6. La satisfaction utilisateur

Ce qu’il mesure : la perception des utilisateurs concernant le support, les outils numériques ou un service IT particulier.

Pourquoi il est important : des indicateurs techniques satisfaisants ne garantissent pas une bonne expérience. La satisfaction utilisateur permet d’identifier les irritants que les métriques d’infrastructure ou de ticketing ne font pas apparaître.

Suivi possible : utiliser une question simple après la clôture d’un ticket, par exemple une notation de 1 à 5, puis calculer la moyenne ou la part de réponses positives.

Point de vigilance : surveiller le taux de réponse et analyser les commentaires qualitatifs. Un score obtenu sur un échantillon trop faible ne doit pas être généralisé.

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Maîtriser les coûts et l’utilisation des ressources IT

7. L’écart entre le budget IT prévu et le réalisé

Ce qu’il mesure : la différence entre les dépenses informatiques budgétées et les dépenses effectivement engagées.

Pourquoi il est important : cet indicateur aide la DSI à anticiper les dépassements, ajuster ses prévisions et expliquer les variations liées aux licences, aux prestataires, au cloud ou aux projets.

Calcul :
Écart budgétaire (%) = (dépenses réelles − budget prévu) / budget prévu × 100

Point de vigilance : distinguer les dépenses récurrentes, les investissements et les coûts exceptionnels. Un budget respecté n’indique pas, à lui seul, que les ressources ont été utilisées efficacement.

8. Le coût IT par unité métier

Ce qu’il mesure : le coût technologique rapporté à une unité représentative de l’activité : utilisateur, transaction, client, commande, dossier traité ou produit numérique.

Pourquoi il est important : ce KPI relie les coûts informatiques au volume d’activité et facilite les comparaisons dans le temps. La FinOps Foundation recommande notamment de suivre des coûts unitaires par client, transaction, charge de travail, poste ou service lorsque ces unités correspondent au modèle économique de l’organisation.

Calcul :
Coût IT unitaire = coûts IT du périmètre / nombre d’unités produites ou consommées

Point de vigilance : choisir une unité stable et utile à la décision. Les règles d’allocation des coûts mutualisés doivent également être documentées.

Suivre la performance de la cybersécurité

9. Le délai moyen de détection des incidents de sécurité

Ce qu’il mesure : le temps moyen entre le début estimé d’un événement de sécurité et sa détection par l’organisation.

Pourquoi il est important : une détection plus rapide permet d’engager plus tôt les actions de réponse et de limitation de l’impact. Le NIST identifie les délais de détection, de réponse et de récupération parmi les mesures utiles au suivi des capacités de cybersécurité.

Calcul :
Délai moyen de détection = somme des délais de détection / nombre d’incidents analysés

Point de vigilance : le début réel d’un incident n’est pas toujours connu avec précision. Il faut donc documenter les hypothèses et suivre également la médiane, moins sensible aux événements exceptionnellement longs.

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Relier les investissements IT aux objectifs de l’entreprise

10. Le taux d’atteinte des bénéfices attendus des projets IT

Ce qu’il mesure : la proportion des bénéfices métier effectivement obtenus par rapport aux résultats définis lors du lancement d’un projet.


Pourquoi il est important : cet indicateur dépasse le simple respect du budget ou du calendrier. Il évalue l’alignement stratégique de la DSI à travers des résultats tels qu’un gain de productivité, une réduction des risques, une amélioration du parcours client ou une augmentation de la capacité opérationnelle. L’ISACA recommande de relier les objectifs IT aux objectifs de l’entreprise et d’associer chaque objectif prioritaire à des indicateurs et à des cibles.


Calcul :
Atteinte des bénéfices (%) = bénéfices constatés / bénéfices ciblés × 100
Lorsque plusieurs bénéfices sont attendus, une pondération peut être appliquée selon leur importance stratégique.


Point de vigilance : les bénéfices doivent être définis avant le projet, avec une valeur initiale, une cible, un responsable métier et une date de mesure. La DSI ne doit pas être seule responsable de résultats qui dépendent aussi de l’adoption et de la transformation des processus.

Comment construire un tableau de bord DSI exploitable ?

Un tableau de bord DSI efficace ne doit pas accumuler toutes les données disponibles. Il doit présenter un nombre limité de KPI de pilotage informatique, équilibrés entre performance opérationnelle, qualité de service, coûts, cybersécurité, satisfaction utilisateur et contribution métier.


Pour chaque indicateur, il convient de préciser la formule, le périmètre, la source, le responsable, la fréquence de mise à jour, la cible et les seuils d’alerte. Les résultats doivent également être accompagnés d’une tendance, d’une explication des écarts et d’une action corrective.


Enfin, les cibles ne doivent pas être copiées sur celles d’une autre entreprise. Elles doivent tenir compte de la criticité des services, des engagements contractuels, de l’appétence au risque et des priorités stratégiques. Ainsi conçu, le tableau de bord DSI devient un véritable outil d’arbitrage : il permet de détecter les dérives, de prioriser les investissements et de démontrer concrètement la valeur créée par l’IT.

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Sources utilisées
• [ISACA — Performance Measurement Metrics for IT Governance]
• [ISACA — COBIT 2019 et mesure de la performance IT]
• [NIST — Cybersecurity Framework et métriques de détection]
• [NIST — Incident Response Recommendations, SP 800-61 Rev. 3]
• [FinOps Foundation — Unit Economics]
• [Atlassian — Incident Management Metrics]

Plan de continuité IT : les tests souvent oubliés par les entreprises

Disposer d’un plan de continuité ne garantit pas que l’entreprise pourra réellement poursuivre ses activités en cas de panne majeure, de cyberattaque ou d’indisponibilité d’un prestataire. Seuls des tests du plan de continuité IT permettent de vérifier que les procédures prévues sont applicables, que les équipes savent les exécuter et que les solutions techniques fonctionnent dans les délais attendus.


Pourtant, de nombreuses organisations concentrent leurs efforts sur la rédaction du PCA informatique, puis repoussent les exercices, jugés complexes ou susceptibles de perturber la production. Le document existe, les responsabilités semblent définies et les infrastructures de secours sont disponibles. Mais le jour où survient un incident, des dépendances non identifiées, des accès impossibles à utiliser ou des sauvegardes inexploitables peuvent compromettre toute la reprise informatique.


Tester régulièrement le dispositif permet de transformer un plan théorique en véritable capacité opérationnelle de résilience IT.

Qu’est-ce qu’un plan de continuité IT ?

Le plan de continuité IT rassemble les mesures organisationnelles et techniques permettant de maintenir ou de rétablir les services numériques nécessaires aux activités prioritaires de l’entreprise.


Il s’inscrit dans une démarche plus large de continuité d’activité. Celle-ci commence généralement par l’identification des processus critiques, de leurs dépendances et des conséquences d’une interruption. L’organisation peut ensuite définir les ressources minimales à maintenir, les délais de reprise attendus, les responsabilités et les solutions de secours.


Le PCA informatique est souvent complété par un plan de reprise d’activité, ou PRA. Dans la pratique, les deux notions sont étroitement liées :


• le PCA vise à poursuivre les activités essentielles, éventuellement en mode dégradé ;
• le PRA organise le rétablissement des infrastructures, des applications et des données après une interruption ;
• le plan de gestion de crise coordonne les décisions, les communications et les actions transversales.

Le NIST présente la planification de continuité comme un processus comprenant notamment l’analyse d’impact, l’identification des contrôles préventifs, la définition des stratégies de reprise, la rédaction du plan, les tests et sa maintenance. L’ANSSI rappelle également que les PCA et PRA participent à la préparation des opérations de continuité et de remédiation après un incident cyber.

Pourquoi les tests du plan de continuité IT sont-ils négligés ?

La première raison est organisationnelle. La rédaction d’un plan possède un début et une fin clairement identifiables, alors que son maintien nécessite une démarche continue. Une fois le document validé, les priorités opérationnelles reprennent souvent le dessus.


Un test peut également mobiliser de nombreuses équipes : infrastructure, réseau, sécurité, métiers, communication, direction, support et prestataires. Les responsables craignent qu’une bascule, même préparée, entraîne une interruption ou révèle des problèmes difficiles à corriger rapidement.


D’autres freins sont fréquents :


• l’absence de responsable clairement désigné pour piloter les exercices ;
• la difficulté à réserver du temps aux équipes techniques et métiers ;
• une connaissance insuffisante des dépendances entre applications ;
• des environnements de secours rarement mis à jour ;
• la peur de constater que les objectifs de reprise ne sont pas tenables ;
• la confusion entre la supervision quotidienne et un véritable test de continuité.

Or, vérifier qu’un serveur de secours est allumé ou qu’une tâche de sauvegarde s’est terminée correctement ne prouve pas que l’entreprise peut restaurer son activité.

Les tests de continuité informatique souvent oubliés

La restauration réelle des sauvegardes

Une sauvegarde ne doit pas seulement être créée : elle doit pouvoir être restaurée dans un environnement utilisable.


Le test doit vérifier l’intégrité des fichiers, la disponibilité des clés de chiffrement, les droits d’accès, la cohérence des bases de données et le temps nécessaire à la restauration. La CNIL recommande de tester régulièrement l’intégrité des sauvegardes ainsi que la capacité à les restaurer. Elle recommande également de tester l’application des plans de continuité et de reprise.


Exemple : une entreprise sauvegarde quotidiennement son progiciel de gestion. Lors d’un exercice, elle découvre que la base peut être restaurée, mais que les pièces jointes sont stockées dans un espace distinct non inclus dans la procédure. La sauvegarde était techniquement réussie, mais le service restauré aurait été incomplet.

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La bascule vers le site ou l’environnement de secours

Le test de bascule vérifie que les infrastructures secondaires peuvent réellement accueillir les services prioritaires. Il doit couvrir les capacités de calcul et de stockage, mais aussi les règles réseau, les flux entre applications, le DNS, les certificats et les mécanismes de supervision.


Un environnement de secours peut être disponible sans être correctement synchronisé avec la production. Une modification récente du pare-feu, une nouvelle adresse IP ou un certificat expiré suffit parfois à bloquer la reprise.


Lorsque le risque d’interruption est élevé, la bascule peut d’abord être testée sur une application limitée ou dans un environnement isolé, avant d’organiser un exercice plus complet.

Le fonctionnement des accès distants

En cas d’indisponibilité d’un site, de panne électrique ou d’impossibilité d’accéder aux locaux, les équipes doivent parfois travailler à distance. Il faut alors vérifier :


• la capacité des accès VPN ou des passerelles sécurisées ;
• la disponibilité des équipements confiés aux collaborateurs ;
• le fonctionnement de l’authentification multifacteur ;
• l’accès aux outils d’administration ;
• la possibilité de joindre le support en dehors des canaux habituels.

Un accès distant testé par quelques administrateurs ne garantit pas qu’il supportera simultanément les utilisateurs nécessaires au maintien de l’activité.

La disponibilité des applications critiques

Les tests ne doivent pas s’arrêter à l’infrastructure. Une machine virtuelle peut démarrer correctement tandis que l’application reste inutilisable en raison d’une licence inaccessible, d’un connecteur manquant ou d’une dépendance externe.


Pour chaque application critique, l’exercice doit vérifier un parcours métier représentatif. Il peut s’agir, par exemple, de créer une commande, consulter un dossier client, produire un document, enregistrer un paiement ou traiter une demande d’assistance.


Cette validation fonctionnelle doit associer les métiers : les équipes IT ne peuvent pas toujours déterminer seules si un service restauré répond réellement aux besoins opérationnels.

Les annuaires et systèmes d’authentification

Les annuaires, services d’identité et mécanismes d’authentification constituent des dépendances particulièrement sensibles. Sans eux, les utilisateurs et les administrateurs peuvent être incapables d’accéder aux applications, y compris lorsque celles-ci sont disponibles.


Il convient de vérifier la restauration de l’annuaire, l’existence de comptes d’urgence, la disponibilité des systèmes d’authentification multifacteur et les procédures applicables lorsqu’un domaine est compromis. L’ANSSI souligne le rôle central des annuaires dans l’identification et l’authentification des utilisateurs et accorde une attention particulière à leur sécurisation et à leur reconstruction après compromission.

La communication de crise

Une crise IT ne se limite jamais à un problème technique. Les équipes doivent pouvoir informer les collaborateurs, la direction, les clients, les partenaires et, selon la situation, les autorités compétentes.


Un exercice doit tester les listes de contacts, les chaînes d’alerte, les modèles de messages et les canaux alternatifs. La messagerie ou l’outil collaboratif habituel pourrait précisément être indisponible.


L’ANSSI recommande d’organiser des exercices pour entraîner les équipes à la gestion opérationnelle et stratégique d’une crise cyber. L’ENISA souligne également l’intérêt des exercices pour développer les compétences techniques, opérationnelles et décisionnelles sans subir les conséquences d’un incident réel.

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Les dépendances fournisseurs

Les services cloud, opérateurs télécoms, infogérants, éditeurs et prestataires de cybersécurité font partie du dispositif de continuité. Leur présence dans un contrat ne garantit toutefois ni leur disponibilité immédiate ni leur capacité à intervenir dans les conditions prévues.


Le test peut vérifier les numéros d’escalade, les délais de réponse, les accès du prestataire, la disponibilité des sauvegardes exportables et les possibilités de fonctionnement dégradé. Il doit aussi examiner les dépendances en chaîne : un fournisseur critique peut lui-même dépendre d’un autre acteur.

Quatre niveaux de test à distinguer

Tous les exercices ne nécessitent pas une interruption de production. Une démarche progressive permet d’augmenter le niveau de réalisme tout en maîtrisant les risques.

Le test documentaire

Il consiste à relire les plans, vérifier les coordonnées, les rôles, les procédures et la cohérence avec l’architecture actuelle. Ce niveau est utile après une réorganisation, un changement de prestataire ou une évolution importante du système d’information.
Il reste néanmoins insuffisant pour démontrer que les solutions techniques fonctionnent.

L’exercice sur table

Les participants analysent collectivement un scénario simulé : rançongiciel, indisponibilité d’un datacenter, panne réseau ou défaillance d’un fournisseur. Ils décrivent les décisions et les actions qu’ils réaliseraient.


Le NIST présente l’exercice sur table comme une méthode permettant de valider le contenu et l’applicabilité des plans, sans effectuer toutes les opérations techniques réelles.

Le test technique partiel

Une composante précise est testée en conditions contrôlées : restauration d’une base, activation d’un lien de secours, démarrage d’une application ou utilisation des comptes d’urgence.


Ce format limite les risques tout en produisant des résultats mesurables.

Le test grandeur nature

L’organisation simule une interruption importante et mobilise l’ensemble des acteurs. Elle exécute réellement tout ou partie des procédures de bascule, de reprise, de communication et de retour à la normale.


Le NIST distingue les exercices fonctionnels ciblés des exercices complets couvrant l’ensemble des éléments du plan. Le niveau choisi doit dépendre de la criticité du système et des objectifs de l’exercice.

Quels sont les risques d’un plan non testé ?

Un PCA obsolète peut donner une fausse impression de sécurité. En situation de crise, l’entreprise peut découvrir que :


• les procédures ne correspondent plus à l’architecture ;
• les collaborateurs désignés ont changé de poste ;
• les mots de passe ou clés nécessaires ne sont pas accessibles ;
• les sauvegardes sont incomplètes ou trop longues à restaurer ;
• le site de secours ne dispose pas des capacités attendues ;
• les applications redémarrent dans le mauvais ordre ;
• les fournisseurs ne peuvent pas intervenir ;
• les délais de reprise sont incompatibles avec les besoins métiers.

Les conséquences peuvent être une interruption prolongée, une perte de données, une désorganisation de la gestion de crise ou une reprise précipitée dans un environnement insuffisamment sécurisé.

À quelle fréquence tester le PCA informatique ?

Il n’existe pas de fréquence universelle adaptée à toutes les organisations. La périodicité doit être définie selon la criticité, le rythme des changements, les risques et les engagements propres à l’entreprise.


Une organisation peut retenir, à titre de démarche interne :


• une revue documentaire après chaque changement majeur et au moins annuellement ;
• des restaurations régulières sur un échantillon de sauvegardes ;
• des tests techniques partiels plusieurs fois par an pour les services critiques ;
• un exercice global annuel ou selon le niveau de risque ;
• un nouveau test après une modification significative ou un échec.

Ces fréquences constituent une approche de gestion, et non une règle générale applicable à toutes les entreprises. La CNIL demande des tests réguliers sans imposer une périodicité unique. Le NIST propose, dans ses modèles destinés aux systèmes fédéraux américains, des niveaux d’exercice différents selon l’impact des systèmes. Ces recommandations doivent donc être adaptées au contexte de chaque organisation.

Quels indicateurs suivre ?

Les indicateurs doivent mesurer à la fois la performance technique et la capacité organisationnelle. Les plus utiles comprennent :


• le temps réel de reprise comparé à l’objectif prévu ;
• le point de restauration effectivement atteint ;
• le pourcentage de services restaurés dans les délais ;
• le taux de réussite des restaurations ;
• le nombre de dépendances non documentées découvertes ;
• le délai de mobilisation des intervenants ;
• le délai d’envoi des premières communications ;
• le nombre d’écarts critiques et leur délai de correction ;
• le taux de réalisation du programme annuel de tests.

L’objectif n’est pas de produire un score artificiellement rassurant, mais d’identifier les écarts qui pourraient empêcher la continuité d’activité.

Comment organiser un test sans perturber l’activité ?

Chaque exercice doit disposer d’un périmètre, d’objectifs mesurables et de critères d’arrêt. Les équipes doivent distinguer clairement les actions simulées des opérations réellement exécutées.


Pour réduire les risques, il est recommandé de :


• commencer par un périmètre limité ;
• tester les opérations sensibles dans un environnement isolé ;
• prévoir une procédure de retour arrière ;
• informer uniquement les acteurs nécessaires selon le scénario ;
• désigner un responsable de l’exercice et des observateurs ;
• protéger les données utilisées pendant le test ;
• planifier les opérations techniques sur une période adaptée ;
• documenter précisément les résultats.

Les observateurs doivent relever les décisions, les délais, les incompréhensions et les contournements. Ces éléments sont souvent plus instructifs qu’un simple résultat « réussi » ou « échoué ».

Que faire après chaque exercice ?

Un test n’apporte de valeur que s’il débouche sur des corrections. Un retour d’expérience doit être organisé rapidement avec les équipes techniques, les métiers, la sécurité et les prestataires concernés.


Le compte rendu doit identifier :


• ce qui a fonctionné ;
• les écarts par rapport au plan ;
• les causes techniques ou organisationnelles ;
• les risques associés ;
• les actions correctives ;
• un responsable et une échéance pour chaque action ;
• les tests nécessaires pour valider les corrections.


Le PCA, le PRA, les schémas d’architecture, les listes de contacts et les procédures doivent ensuite être mis à jour. Les écarts critiques doivent faire l’objet d’un nouveau test, sans attendre l’exercice annuel suivant.

Les tests du plan de continuité IT ne constituent pas une formalité documentaire. Ils vérifient que l’entreprise peut maintenir ses activités essentielles, restaurer ses données, mobiliser ses équipes et communiquer efficacement lorsque ses outils habituels ne sont plus disponibles.


Une approche progressive, allant de la revue documentaire au test grandeur nature, permet d’améliorer la résilience IT sans exposer inutilement la production. Restaurations, accès distants, applications, annuaires, fournisseurs et communication de crise doivent tous être inclus dans le programme.


Pour les décideurs IT et les dirigeants, la bonne question n’est donc pas seulement : « Avons-nous un PCA informatique ? », mais plutôt : « Quelle partie de ce plan avons-nous réellement testée, quand et avec quel résultat ? »


Une évaluation structurée du dispositif existant constitue un premier pas pour identifier les tests prioritaires et renforcer durablement la disponibilité du système d’information.

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Sources utilisées
• ANSSI, Organiser un exercice de gestion de crise cyber : consulter le guide.
• ANSSI, Crise cyber : les clés d’une gestion opérationnelle et stratégique : consulter le guide.
• ANSSI, Cyberattaques et remédiation : consulter la publication.
• CNIL, Sécurité : prévoir la continuité et la reprise d’activité, 14 mars 2024 : consulter la fiche.
• CNIL, Sécurité : sauvegarder, 14 mars 2024 : consulter la fiche.
• NIST, SP 800-34 Rev. 1 — Contingency Planning Guide for Federal Information Systems : consulter la publication.
• NIST, SP 800-84 — Guide to Test, Training, and Exercise Programs for IT Plans and Capabilities : consulter la publication.
• ENISA, Cyber Europe : consulter la présentation des exercices.
• ISO, ISO 22301 — Systèmes de management de la continuité d’activité : consulter la présentation.